Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Стратегии ИТ-инфраструктуры: как будет определяться степень и сущность общих для всей компании услуг? Стратегии ИТ-инфраструктуры описывают где, почему и как компания создает и поддерживает продуманный набор надежных общих услуг для удовлетворения бизнес-целей. Например, внедрение службы поддержки клиентов требует разработки и управления некоторых стандартных приложений во всех бизнес-подразделениях.

Потребности бизнес-приложений: какие приложения нужны? Есть такие бизнес-приложения, которые надо купить или создать самостоятельно, чтобы удовлетворить бизнес-потребности, включая и конкретные потребности бизнес-подразделений или департаментов.

ИТ-инвестиции и приоритеты: приоритеты крайне важны для инвестиций в ИТ. Они касаются того, как, сколько денег и куда надо вкладывать, как определить и одобрить бизнес-инициативы, основанные на ИТ, и как обеспечить ясную отчетность.

Стиль руководства

Стиль ИТ-руководства определяет, кто готовит документы для принятия решений и кто принимает эти решения, особенно, какие уровни руководства и части компании оказываются вовлечены в этот процесс. Различные стили руководства подразумевают различные сочетания руководителей бизнеса и ИТ на разных уровнях организации. Для каждой из пяти сфер могут использоваться различные стили руководства. Для удобства мы пользуемся конвенцией о наименованиях для различных сфер, основанной на ключевых участниках.

В бизнес-монархии только представители верхнего руководства компании имеют право решать. В детском фонде ООН (UNICEF – United Nations Children's Fund), например, так называемые руководители С-уровня (СЕО, CFO, СОО и CIO) имеют право принятия решений для четырех сфер: ИТ-максимы, стратегии ИТ-инфраструктуры, ИТ-архитектура и ИТ-инвестиции и приоритеты.

В ИТ-монархии право принятия решений находится у руководителя ИТ. В одном из банков Великобритании Группа управления информацией обладает правом принятия решений для трех сфер: стратегии ИТ-инфраструктуры, ИТ-архитектура и потребности бизнес-приложений.

В феодальном стиле руководители бизнес-подразделений или их представители обладают правом решать, авторитарность здесь проявляется локально. Такой стиль руководства встречается в компаниях, где бизнес-подразделения сохраняют относительную автономию и часто используются для обеспечения локальной ответственности.

При федеральном стиле руководства право решения делят между собой руководители С-уровня и по крайней мере одной другой бизнес группы. У одного международного производителя автомобилей, с которым мы работали, право принятия решений в двух ИТ-сферах – ИТ-максимы и ИТ-инвестиции и приоритеты – находилось в руках Глобального (внутреннего) совета директоров (который по своим функциям аналогичен исполнительному комитету в североамериканских компаниях) и лидеров бизнес-подразделений.

В дуополии правами обладают руководители ИТ и ровно одна бизнес-группа (в отличие от многих уровней руководителей бизнеса), в которую входят руководители С-уровня или руководители бизнес-подразделений. Дуополия – это стиль руководства для всех сфер в больших финансовых компаниях Южной Африки, которые мы изучали. Стиль руководства в ИТ-организации стремится сбалансировать, как синергетический эффект взаимодействия подразделений, так и их автономию.

Шестой стиль, анархия, существует там, где принимать решение могут все участники процесса и даже конечные пользователи. Такие решения принимаются для удовлетворения локальных потребностей.

Механизмы руководства

Механизмы или, более благозвучно, пути и средства реализации стилей руководства могут быть формальными, например, в виде решений каких-то комитетов, либо неформальными, такими как обсуждения с коллегами. У каждого стиля руководства есть много механизмов, которые реализуют этот стиль, как показывают следующие возможности. (Мы не рассматриваем анархию, поскольку она не является распространенным стилем руководства в крупных компаниях).

Бизнес монархия

• Исполнительный комитет (СЕО и его непосредственные подчиненные; CIO тоже включается, если входит в их число).

• Операционный комитет (часто группа представителей руководства, таких как СЕО, CFO и СОО, работающих вместе).

• Совет инвестиций.

• Декреты или указы СЕО.

ИТ-монархия

• Совет по ИТ-руководству (обычно включает ИТ-руководителей из корпоративных и бизнес-подразделений).

• ИТ-руководство (CIO и его непосредственные подчиненные.

• Декреты или указы CIO.

Феодальный

• Совет по бизнес-проектам или форум лидеров подразделений (президенты каждого из видов бизнеса).

• Владельцы бизнес-процессов.

• Встречи CIO и президентов бизнеса один на один.

Федеральный

• Совет по бизнес-инвестциям (включает руководителей корпоративных и бизнес-подразделений).

• Форум по бизнес-приложениям.

• Совет по ИТ-политике (включает руководителей ИТ, корпоративных и бизнес-подразделений).

Дуополия

• Менеджеры по взаимоотношениям бизнеса и ИТ.

• Группа управления информацией (включает руководителей ИТ и бизнеса).

• Совет по проектам (включает старшее руководство бизнесом и ИТ).

• Совет по архитектуре компании (в него входят и руководители бизнеса).

Эти механизмы могут быть характерны только для одной ИТ-сферы или относиться к нескольким сферам. Теоретически есть столько механизмов руководства, сколько может изобрести человеческая фантазия, но самые общие включают в себя такие механизмы.

Исполнительный комитет: обычно этот механизм относится к принятию основных решений на уровне компании, включая и те, что связаны с ИТ, на С-уровне. Этот подход основан на обсуждении проблем, но пока комитет не получает информацию непосредственно от CIO, решения могут не учитывать ИТ-проблематику.

Руководящий комитет ИТ: в состав этой группы обычно входит руководство ИТ компании. Этот механизм особенно важен в большим компаниях с разнообразным бизнесом, где построением инфраструктуры занимаются разные люди.

Команды по процессам: эти команды составляются из членов самых разных департаментов компании. Включение в них ИТ-экспертов поможет гарантировать использование ИТ для целей оптимизации всех бизнес-процессов.

Менеджеры по взаимодействию бизнес-ИТ: эти руководители компании действуют, как посредники между бизнесом и организацией ИС и играют очень важную двустороннюю роль. Они помогают ликвидировать любые коммуникационные разрывы между ИТ-бизнесом.

Советы по ИТ: в эти группы обычно входят как руководители бизнес-подразделений, так и руководители ИТ, они фокусируют свое внимание на разных уровнях ИТ-политик и инвестиций, причем часто это происходит более детально, чем на уровне верхнего руководства.

Комитеты по архитектуре ИТ: члены этих комитетов определяют линии развития архитектуры ИТ в компании и часто анализируют как управление бизнесом, так и ИТ.

Соглашения об уровне обслуживания, договоры о различных платах, отслеживание ИТ-проектов и потребляемых ресурсов, определение ценности ИТ для бизнеса, а также другие механизмы – все это часто используется для различных целей во многих компаниях.

Создайте специальную матрицу, чтобы понять, как выглядит ваше ИТ-руководство сегодня

После того, как мы определили три основных элемента руководства, можно создать матрицу для определения того, как ваше руководство работает сегодня. Создание такой матрицы дает несколько важных преимуществ: проясняет то, сколько элементов ИТ-руководства стыкуются друг с другом; дает вам более четкую картину того, как обстоят дела в вашей компании; наконец, матрица может стать эффективным средством для того, чтобы начать обсуждения с вашими коллегами по бизнесу и ИТ-экспертами о вашем руководстве.

Чтобы создать такую матрицу для системы вашего ИТ-руководства, напишите над пятью ее столбцами названия пяти ИТ-сфер (см. таблицу 5.1, которую мы заполнили для многонационального азиатского банка DBS).

Таблица 5.1. Матрица организации ИТ-руководства для интернационального банка DBS

© 2003 Gartner и Центр МТИ по исследованию информационных систем.

Советы директоров становятся важной частью ИТ-руководства.

Все компании в наши дни, как коммерческие, так и некоммерческие, управляются при помощи систем руководства, которые определяют процесс принятия решений, того, кто вправе принимать их, и кто отвечает за них. Совет директоров отвечает за руководство на корпоративном уровне. Это означает, что его члены обеспечивают определение стратегии и контроль ее выполнения, проверяют эффективность работы СЕО и всю необходимую отчетность. Команда СЕО отвечает за распространение информации об этих стратегиях, поощряет сотрудников на их реализацию и управляет активами.