Аннет Симмонс - Побеждает лучший рассказчик

Шаг третий. Выберите одну из этих идей и создайте собственную историю. Запишите ее здесь, в своем импровизированном дневнике. Не проверяйте себя. Записывайте свои мысли в произвольном порядке и включайте все детали, которые сможете вспомнить. Обеспечьте будущим слушателям стимулы для всех пяти чувств. Напишите все, что подскажет память.

Шаг четвертый. Теперь отложите свой дневник в сторону и найдите пробного слушателя. Расскажите свою историю, не подглядывая в записи (вы же не читаете!), человеку, которому можете доверять.

Шаг пятый. Предложите своему слушателю (или слушателям, если их окажется несколько) оценить рассказ, начав с любой из следующих положительных реплик, и в точности запишите все комментарии:

«В твоей истории мне понравилось то, что…»;

«Твоя история говорит о тебе то, что…»;

«Вот как твоя история могла бы изменить наши рабочие отношения…»;

«Мне кажется, эту историю можно было использовать, когда… (ситуация клиента), чтобы… (характер воздействия)».

Шаг шестой. Изложите собственные мысли по поводу своей истории. Что вам больше всего в ней нравится? Что вы хотели бы сказать в самом начале и/или в конце, когда будете рассказывать ее в следующий раз? Можно ли дополнить историю какими-то деталями, чтобы наполнить ее жизнью и энергией? Может быть, другой порядок изложения произведет на слушателей более сильное впечатление?

Шаг седьмой. Какие еще ценности, помимо той, на которой мне хотелось заострить внимание, демонстрирует эта история? Какой чувственный опыт в ней самый сильный и какой из создаваемых образов наиболее яркий? Проявляется ли выбранная мною ценность в самых оживленных частях истории?

Глава 10

Истории формата «Я знаю, что вы думаете»

Люди хотят ощущать себя в безопасности. Поэтому мы придумываем разные истории, оправдывающие наш цинизм по отношению к какой-то новой информации или новому предложению. Мы не говорим прямо: «Я уже заранее знаю, что это полная чушь», – но часто так думаем. Приятно удивляешься, когда удается отразить чьи-то тайные подозрения в хорошей истории и при этом не выглядеть так, словно защищаешься. Возражения гораздо легче развеять, пока они не превратились в жесткую позицию. История формата «Я знаю, что вы думаете» борется с возражениями на той стадии, когда они являются не более чем смутными подозрениями. Необходимости читать чужие мысли нет. Невысказанные возражения предсказуемы, особенно если заранее изучить точку зрения своей аудитории.

Когда представитель профсоюза встречается с членом высшего руководства для урегулирования какой-то претензии, оба заходят в кабинет со своими предубеждениями и нередко с полной готовностью к обороне. Они не всегда осознают, что настроены защищаться. Они бы даже сказали, что их разум открыт, и искренне в это верят, но только мозг устроен иначе. Он начинает блюсти наши интересы независимо от того, просили его об этом или нет. За крепкими рукопожатиями и широкими улыбками скрываются тайные подозрения. Мадам Директор, возможно, считает, что парень из профсоюза целиком поглощен собственной персоной, упивается своей временной властью или что он просто смутьян, использующий конфликт ради нужного ему публичного представления. Мистер Профсоюз, возможно, втайне подозревает, что мадам Директор – стерва, настроенная против девушки, интересы которой он представляет, из-за каких-то «женских штучек». Любой из них растопил бы лед и набрал бы очки, предложив собеседнику хорошую историю на тему «Я знаю, что вы думаете».

Мистер Профсоюз мог бы поведать о том, «что рассказывал мне отец о злоупотреблении властью», а мадам Директор могла бы поделиться историей о своей первой работе, «где я вела себя как стерва и пожалела об этом». Любой из рассказов мог бы кардинально изменить атмосферу. Подобные истории не только побеждают невысказанные возражения, но иногда и признают их законную силу.

Каждому человеку хочется, чтобы его признали. Вам это ничего не стоит, а в ответ можно получить ощутимые уступки: скидку, бесплатные образцы и более мягкие условия в обмен на каплю душевного тепла. Нежелание признать законность чужой точки зрения может стоить вам в два раза дороже в плане времени, денег и усилий, чем вы могли бы потратить на этого человека в ином случае. Все, кто пользовался услугами семейных консультантов, знают, что такое принятие. Даже если вы считаете чувства своей второй половины нелепыми и вовсе не теми, которые она «должна» испытывать, еще раз объяснять ей это – значит лишь усугублять ситуацию. Когда он говорит ей: «Ты ведешь себя нелепо», – а она в ответ: «Ты бесчувственный камень», – оба обесценивают позицию друг друга.

Даже если высказывания технически верны – а часто они именно таковы, – ситуацию они не улучшают. Вот если бы он сказал: «Я понимаю, почему моя невинная шутка по поводу твоей картины могла быть воспринята тобой как критика», – а она ему ответила бы: «Вообще-то с твоей стороны логично было заметить, что я нарисовала мужчин с анатомически неверными пропорциями», – то они могли бы расслабиться и изменить свои фиксированные позиции на менее оборонительный и более открытый подход. Принятие – ключевая движущая сила историй на тему «Я знаю, что вы думаете». Они признают обоснованность исходной позиции человека и дают возможность бывшему оппоненту изменить свое первоначальное мнение, не теряя достоинства.

Многие споры вызываются не столько желанием доказать свою правоту, сколько неудовлетворенной потребностью быть услышанным и уваженным. Рациональный подход в этом случае тоже может не выявить скрытых мотивов. Недовольство размером зарплаты, расположением кабинета или системой распределения «хороших» проектов невозможно устранить с помощью рациональных рассуждений, потому что недовольство вызвано скорее статусной значимостью этих бонусов, чем их объективной ценностью. Будучи приматами, люди запрограммированы беспокоиться о своем статусе. Наш мозг так устроен, что он постоянно исследует окружение в поисках сигналов, указывающих на то, какое место мы занимаем в неофициальной иерархии. Даже случайные события мы склонны наделять особым смыслом.

Если вам на голову однажды приземлился птичий помет, наверняка сложно было не принимать это событие на свой счет. Подобные вещи воспринимаются очень лично, потому что мы личности, живые люди со своими эмоциями. Внимательно понаблюдав, вы заметите, что совет не принимать на свой счет обычно исходит от тех, кто стоит на несколько ступеней выше по статусу. Лидерам, безусловно, требуется умение отстраненно относиться ко многим вещам. Если бы они все принимали близко к сердцу, то быстро исчерпали бы запас моральных сил и не смогли бы успешно выполнять свои функции. Однако фраза «Не принимай на свой счет» часто означает, что человек прикрывается своим советом, чтобы не обращать внимания на задетые чувства собеседника.

Обучение лидерству в медицинских учреждениях дает мне возможность увидеть как плюсы, так и минусы чрезмерного самолюбия. Например, хирург должен быть очень высокого мнения о себе, чтобы резать человеческую плоть. Однако это самомнение может обернуться недостаточным уважением по отношению к окружающим. Многие самодовольные хирурги считают, что их ассистенты и младший медперсонал оказывают им недостаточную поддержку. Один знакомый хирург жаловался, что никак не может приучить свой персонал не принимать на свой счет его вспышки гнева и резкие высказывания. Естественно, люди не могли поступать иначе. Наконец, после тренинга он понял, что его персонал воспринимает свою работу так же лично, как он свою. Люди считают свое участие не менее критичным для здоровья пациента. Любое высказывание или действие, так или иначе умаляющее их важность, воспринималось как личное оскорбление.

С точки зрения ассистентов и персонала, его вспышки гнева и неуважительное отношение мешали им качественно выполнять свои обязанности. И к хирургу пришло это осознание. Теперь у него есть готовая история на тему «Я знаю, что вы думаете» для каждого, кто воспримет как личное оскорбление его позицию «никто и ничто не имеет значения», создающую необходимый настрой для полной сосредоточенности на операции. Выслушав эту историю, люди поймут, что он знает (и признает), что его сосредоточенность может выглядеть как неуважение к окружающим, но правда в том, что он ценит их участие не меньше своего. Его ассистенты и медсестры стали более отзывчивыми, даже если иногда он перегибает палку.

Когда нам срочно нужно на кого-то повлиять, то самая частая ошибка – сразу бросаться в наступление. Как было бы хорошо, если бы можно было просто объяснить человеку, что он должен думать и как ему следует интерпретировать ситуацию! Однако если рассматриваемая ситуация была воспринята как оскорбление, злоупотребление или понижение в статусе, сначала нужно возместить причиненный ущерб и только потом рассказывать новую историю. Для этой цели прекрасно подойдет история на тему «Я знаю, что вы думаете». Рекламные речи звучат слишком нереалистично и продолжают отрицать истинные чувства и восприятие действительности. Если вы не признаете правомерность чужих переживаний (а я вас уверяю, для людей они стопроцентно правомерны), то ваша рекламная история заставит их почувствовать себя оскорбленными и проигнорированными.