Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели
Что происходит с бюджетом при невыполнении плана
Если маркетолог сталкивается с ситуацией невыполнения плана от месяца к месяцу, он должен, с одной стороны, выявить причину и постараться найти путь восполнения потерь в оставшиеся периоды. В случае, если положение исправить не удается или на исправление не остается достаточно времени, маркетолог должен быть готовым к сокращению расходного бюджета. Это закономерно и практически неизбежно – ведь сохранность бюджета зависит от успеха продаж. Расходный бюджет фазируется по периодам (ваша таблица расходов) с добавлением зеркальной строки «фактические расходы», которые заполняются маркетологом ежемесячно. Менеджер по препаратам следит за тем, чтобы деньги расходовались согласно плана, без опережения, а также отчитывается по соответствию плана расходов реальным расходам. Единственный совет по предупреждению рисков срезания бюджета (budget cut) – делать всё возможное для выполнения плана продаж. Но если все же существует проблема с выполнением плана, и потеря части бюджета неизбежна, торопитесь сделать всё, чтобы смягчить реальные и репутационные риски. Главное – «сохранить лицо» перед клиентами. Пройдите путь в несколько шагов.
Первый шаг: – разделите программы на уже начавшиеся и ещё не начавшиеся.
Шаг второй: – выявите суммы, которые должны быть оплачены после уже состоявшейся предоплаты.
Шаг третий: из ещё не начавшихся программ выделите самые приоритетные, включая те, по которым даны твердые обязательства клиентам.
Шаг четвёртый: составьте план использования оставшихся после урезания средств.
Шаг пятый: согласуйте его с руководством. Заручитесь подтверждением.
И всё же, чтобы не оказаться в подобной неприятной ситуации, вам как маркетологу важно работать над её предотвращением. Когда план не выполняется, велик соблазн отнести это на счёт внешних обстоятельств. Но гнёт рыночных изменений, как правило, одинаков для всех компаний. В огромном большинстве случаев нужно искать внутренние причины проблемы – в компании, так же как задолго до возникновения трудностей нужно найти тех людей внутри компании, кто поможет вам предвидеть возможные риски невыполнения и поможет вовремя спланировать и предпринять нужные шаги. Например, если в отдельно взятом городе работают два сотрудника, один из которых уходит, нужно срочно искать ему замену, а не ждать, пока половина плана города будет оголена, а продажи окажутся под угрозой. Обычно таких случаев может быть несколько одновременно. Региональный менеджер и HR-партнер – ваши первые помощники в своевременном решении вопроса. Если вы думаете, что это вас как менеджера по препарату не касается, это не так.
Принцип «не моё дело» не подходит
Вас касается всё. Вы должны быть в курсе всех событий. Маркетологу не следует прикрываться своей должностной инструкцией. Представьте себе, возникла проблема: ваш препарат попал в дефектуру, таят запасы у дистрибьюторов. Постфактум вы выясняете, что виноват отдел регистрации (опоздали с подачей документов, в результате произошла задержка с поставкой новой партии). О выполнении плана речь уже не идёт. Нет плана, нет премии, команда демотивирована. Вы расстроены и одновременно направляете свой «праведный гнев» на коллег-регистраторов. Руководство рвёт и мечет. Но вы-то не виноваты, с вас взятки гладки. Это же регистраторы! Их вина. В реальности не важно, кто виноват. Важно, что план уже не нагонишь. Премия не светит. Бюджет вложен, а результата не будет. Вот за это уже вам попадёт от руководства. Но самое главное, в этом случае вы потеряли возможность положить ещё один «кирпичик» в строительство своего имени, историю своего успеха. Думая о своем препарате, вы думаете и о себе, о своем будущем. Золотое правило маркетолога – знать и предвидеть (то есть знать на опережение, просчитывая риски) всё о своем препарате, беспокоиться о нём, проявлять к его судьбе неравнодушие и участие (обычно эти слова относятся к одушевленным существам). Однако результат в виде блестящего бренда – это ваше создание, ваше детище, если хотите. Маркетолог должен владеть информацией по движению своего препарата от производственной площадки (а если это новый препарат или новое показание – то от исследовательской лаборатории) до аптечной полки. Откуда берётся это знание? Из коммуникации. Это один из наиболее значимых навыков маркетолога. Менеджеру по препарату необходимо контактировать с производственным подразделением (отделом или представителем) в офисе, а если нужно, вступать в общую переписку и с менеджерами производства. Как и зачем? – спросите вы. Все можно ощутить только на практике, на «собственной шкуре». Был, например, такой случай. На один из препаратов стали приходить жалобы – от покупателей, заведующих аптеками. С качеством и ожидаемым эффектом от лечения было всё в порядке. Однако людей беспокоила форма таблетки – она была с неровными, как бы «обгрызанными» краями. При этом партия прошла выборочный контроль, так как на 1000 нормальных попадались 1–2 бракованных таблетки. Но раз это случилось, компания стала проверять все партии, находящиеся на рынке, и готовые к отгрузке. Поставки были временно приостановлены. Оказалось, что пресс-машина на заводе (в Италии!) была близка к выработке своего срока службы и 1–2 раза на тысячу «ошибалась». Из-за такой «мелочи» итальянские производственники не хотели останавливать производство, производственный отдел в российском представительстве был в небольшом замешательстве, переписывался с заводом. Надо сказать, что сотрудники так называемых «вспомогательных должностей» (support functions, – все функции за пределами маркетинга и продаж), не всегда ощущают насущную бизнес потребность и решают даже острую проблему «своим чередом», не в авральном режиме. Бизнес-функции не могут себе этого позволить, если хотят выполнить план. Итак, что же было сделано маркетологом? Первое после доклада руководству о проблеме – встреча с производственным отделом, телеконференция с заводом и прояснение всех обстоятельств. Второе – выяснение сохранности партий, уже поступивших в продажу. (На его счастье, случай с браком был обнаружен в одной партии), а также подсчёт складских запасов в целом по дистрибьюторам для определения периода возможной дефектуры. Третье – срочный дозаказ производства того же препарата в капсулах (к счастью, эта форма была зарегистрирована в России) и расчёт времени первых поставок, а также финансовых и имиджевых потерь до момента первой поставки капсул. И, наконец, составление плана действий с участием всех заинтересованных сторон, утверждение его и начало работы по нему. Неудивительно, что решение этой ситуации потребовало поездки маркетолога с группой коллег на завод. Так или иначе, потенциальной, как минимум полугодовой, дефектуры удалось избежать, сократив время отсутствия поставок. Помогло своевременное знание, быстрота реакции, вмешательство в проблему и взаимодействие с коллегами. Такая же коммуникация и тесное взаимодействие необходимы маркетологу и в работе с отделом регистрации. Ему нужно быть уверенным, что все необходимые формы выпуска были зарегистрированы. Регистрационные издержки – человеческого труда, финансовые и временные – нельзя назвать скромными, а потому сказать регистраторам просто «Регистрируем всё» невозможно. Нужно знать, когда и для кого (какого покупателя) понадобится та или иная форма. Иногда бывает трудно убедить руководство и добиться понимания своей позиции отделом регистрации. Важно ваше понимание, прогноз по рынку и по конкурентам, способность предвидеть развитие ситуации. Например, ваш препарат зарегистрирован только в дозировке 250 мг, тогда как основные конкуренты уже имеют 250 мг и 500 мг, отвечающие обновленным клиническим рекомендациям. А на рынке поговаривают, что основной конкурент регистрирует и более высокую дозировку. Маркетолог должен тесно взаимодействовать с коллегами из коммерческого отдела, – с менеджерами по ценообразованию, по работе с дистрибьюторами и аптечными сетями, с тендерным отделом и особенно с отделом обеспечения доступа (Market Access). При этом он должен четко знать, как менеджеры распределяют ответственность по ключевым клиентам между собой. Кто, как не ваш коллега из отдела по работе с дистрибьюторами, предупредит вас о том, что стоки превышают норму и есть риск возврата препарата? Кто, как не менеджер по работе с аптечными сетями, возьмёт вас с собой на переговоры, где у вас будет возможность убедить представителей сети в целесообразности внеочередного ввода новой формы в ассортиментную матрицу или проведения акции? А, может, вы просто сможете прийти к согласию об улучшении динамики индекса дистрибуции? Внутренняя коммуникация и внутреннее взаимодействие – не чуть не менее существенны, чем внешние контакты (с лидерами мнений и главными специалистами, администраторами, врачами и фармацевтами, рекламными агентствами и т. д.). Если маркетолог думает, что коллеги на то и сотрудники компании, чтобы всё спорилось в руках, чтобы все понимали друг друга без слов… Без слов – не получается. «Само собой», «по умолчанию» – не происходит. Вам необходимо найти подход, в том числе общечеловеческий, к своим внутренним ключевым клиентам, быть в постоянном контакте, добиваться понимания своей позиции, взаимодействовать, работая сообща. Это не пустые слова, и они относятся абсолютно ко всем. Вы должны «подобрать ключик» к коллегам, занимающимся эффективностью отдела медицинских представителей, развитием бизнеса (перспективы портфеля), финансистам, бухгалтерам, юристам, сотрудникам отдела кадров. Кто, как не последние, помогут вам в один прекрасный день в будущем в поиске менеджеров, когда вы станете менеджером по маркетингу. Чем больше ответственности демонстрирует своей моделью ведения дел менеджер по препарату, тем больше у него появляется возможностей. А инициатива и активность, в том числе и в выстраивании надежных контактов, – одни из самых значимых профессиональных качество маркетолога. Вы почувствовали некоторое волнение. Когда успеть всё? Ты один – и столько задач, помимо собственно продвижения препарата!
