Kniga-Online.club
» » » » Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью

Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью

Читать бесплатно Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью. Жанр: Психотерапия издательство -, год 2004. Так же читаем полные версии (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте kniga-online.club или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Перейти на страницу:

Стенограмма / Комментарии

Руководитель (наклоняется назад, скрещивает руки на груди и прикасается к подбородку):

Я думаю, вы все знаете, почему мы здесь сегодня собрались. Наш новый переводчик – замечательный продукт, но от потребителей поступает все больше жалоб. У нашего изделия слишком много дефектов, продажи падают.

Если мы не разберемся в этом как следует, мы лишимся следующей доли финансирования… а возможно, и компании в целом.

Я бы хотел услышать ваши идеи о том, что следует делать в этой ситуации.

Руководитель имеет в виду «почему» для этого совещания, но не определяет его в явной форме. Он сразу же задает фрейм проблемы, концентрируясь на симптомах проблемной ситуации: жалобах и дефектах, а также их влиянии на продажи и финансирование.

Руководитель подчеркивает мета-программу «прочь от» – по сути дела играя роль критика.

Руководитель пытается установить фрейм «мы» и сосредоточивает группу на уровне «что».

Техник (наклоняется вперед, голова и глаза вверх):

Ну, мы уже многое сделали для того, чтобы усовершенствовать переводчик. Мы переписали программное обеспечение для новых микросхем и сконструировали монтажную плату для версии 4.2. Я уверен, что это решит множество текущих проблем, а пользователи получат в свое распоряжение множество новых функций.

Техник принимает на себя роль «мечтателя» на уровне «что» и сосредоточивается на долгосрочных решениях (будущее). Он ориентируется на относительно большие «группы» (элементы) и согласует их с позитивными последствиями в будущем. Кроме того, Техник предполагает, что изменения конструкции дадут желаемое решение, даже при учете того, что причины симптомов не были четко определены. «Мы», на которое ссылается Техник, – это не команда, а отдел технического обеспечения.

Маркетолог (откидывается назад):

Все это замечательно, но касается только будущего. Я полагаю, что нам нужно прямо сейчас улучшить качество существующего продукта. Конкуренция на рынке возрастает. А я провожу половину времени, обрабатывая жалобы дилеров на поставку некачественных изделий!

Сделав упор на более «реалистичную» установку, Маркетолог ориентирует команду на краткосрочные действия. Кроме того, он концентрируется на проблемах, связанных с ним лично, и это приближает его установку к установке критика. Маркетолог сохранил акцент на крупных «группах» и расширил проблемное пространство, включив в него конкуренцию на рынке.

Производственник (сутулится, наклонившись вперед):

Только не надо валить все на производство. Конструкторы разработали слишком сложный продукт, и его не так-то легко производить. Мы делаем все что можем. Так что прошу избавить меня от давления с вашей стороны!

Производственник продолжил переход на фрейм «Я»-референтности и воспринял слова Маркетолога как личную критику на уровне «кто». Отвечая как критикуемый критик, Производственник пытается вернуть воспринимаемый фрейм «обвинения» Технику и Маркетологу.

Он еще расширил проблемное пространство, включив в него «усложненный дизайн» и «давление» на производство.

Маркетолог: С моей стороны?!

Техник (откидываясь назад и глядя в сторону):

Послушайте, члены комиссии единогласно одобрили эту модель еще несколько месяцев назад. Если производство не может с ней справиться, не надо переводить стрелки на меня.

Техник и Маркетолог реагируют на воспринимаемое обвинение на личном уровне «кто».

Техник с позиции мечтателя перешел к рассогласованию с Производственником. Кроме того, он расширил проблемное пространство, включив в него действия «комиссии».

Руководитель:

Ну довольно. Достаточно. Так мы далеко не уедем. В конце квартала мы встречаемся с представителями банка и должны порадовать их хорошими новостями; в противном случае о расширении можно будет забыть.

Руководитель сохраняет роль критика, но применяет ее к общему процессу группы.

Очевидно, что временами он использует местоимение «мы» применительно к данной команде, а в других случаях подразумевает более общую систему компании или высшее руководство.

В этот момент обсуждения Руководитель стимулировал «критическую» метапрограмму в каждом из членов группы. Это до некоторой степени расширило восприятие проблемного пространство, но вместе с тем привело к значительному рассогласованию на уровне «кто».

Руководитель (опуская руки и наклоняясь вперед):

Я бы хотел, чтобы наша встреча носила черты мозгового штурма. Давайте попробуем подумать не о проблеме, а о возможных решениях.

(Технику) Вы знаете устройство переводчика лучше, чем кто-либо в компании. Как вы думаете, мы могли бы прийти к решению проблемы прямо сейчас?

Руководитель пытается изменить метапрограмму группы с «критической» на ориентированную на решение (несмотря на то, что до сих пор не очевидно, все ли проблемное пространство охвачено.)

Руководитель использует термин «мозговой штурм», указывая тем самым на переход в режим «мечателя», однако приобрел многие черты реалистической позиции – в том, что касается физиологических проявлений и языка (концентрации на уровне «как» и краткосрочном временном фрейме). Кроме того, Руководитель пытается быть более директивным и для этого обращается к конкретному члену группы, стараясь восстановить фрейм «мы».

Техник (поднимает голову и глаза):

Как я уже говорил, мы можем изменить общий дизайн изделия, утроив его сегодняшние возможности. Именно над этим мы сейчас и работаем. У нас есть длинный список новых характеристик, которыми мы хотели бы наделить следующую версию. Новая операционная система, как мне видится, должна полностью раскрыть потенциал переводчика.

Техник отказывается следовать мета-сообщению Руководителя о переходе в режим реалиста и возвращается к метапрограмме мечтателя. Он ссылается на действия, которые предпринимаются «в данный момент», несмотря на то, что эти действия касаются концепции, а не эксплуатации продукта.

И снова «мы», на которое ссылается Техник, – это не та команда, которой поручено решение проблемы, а скорее группа проектировщиков.

Согласно метапрограмме мечтателя, Техник в большей степени ориентирован на видение, чем на действия.

Маркетолог (продолжает сидеть откинувшись на спинку стула, руки скрещены):

Однако это не поможет нам справиться с текущей проблемой. Мне кажется, нам нужно сокращать число жалоб на дефекты и повышать продажи за счет устранения этих дефектов. Возможно, для начала следует закупать более качественные материалы.

Маркетолог ориентирует коллег на непосредственный временной фрейм, но сохраняет метапрограмму «прочь от». Он переходит к фрейму «мы», который более ассоциирован с командой и компанией. Кроме того, Маркетолог расширяет проблемное пространство/пространство решения, включив туда качество производственных материалов.

Техник (откидывается назад, складывает руки на груди):

Послушайте, ведь вас беспокоит конкуренция. Мы не можем ограничиться временным решением. Другие компании будут вводить технические новшества, а нам придется как-то удерживаться наравне с ними. Нам нужно подготовиться к будущему и найти основательные решения для проблем качества.

Техник расширяет проблемное пространство, добавляя туда будущие новшества конкурентов, и указывает на то, что предложенные Маркетологом решения недостаточно масштабны, чтобы охватить все проблемное пространство. Техник также указывает на то, что проблему нужно рассматривать с точки зрения долговременных последствий, чтобы выработать более основательные и устойчивые решения.

Важно отметить, что, хотя Маркетолог и Техник по существу находятся в режиме критического мышления и не могут прийти к согласию, они в большей степени сосредоточены на проблемном пространстве, чем друг на друге. В каком-то смысле они «подстроились» друг под друга.

Маркетолог:

У нас не будет никакого будущего, если мы не получим следующую долю финансирования.

Расширяет проблемное пространство, включая в него насущный вопрос краткосрочного финансирования.

Руководитель (Производственнику): Какова ваша карта ситуации? Какое решение мы можем выработать?

Перейти на страницу:

Роберт Дилтс читать все книги автора по порядку

Роберт Дилтс - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки kniga-online.club.


НЛП: управление креативностью отзывы

Отзывы читателей о книге НЛП: управление креативностью, автор: Роберт Дилтс. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

  • 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
  • 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
  • 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
  • 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор kniga-online.


Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*