Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью

Ключевые положения

После того как проблемное пространство определено, можно исследовать пространство решения путем добавления новых элементов к существующей карте проблемного пространства или изменения этой карты каким-либо образом.

Проведение аналогий между существенно различающимися типами контекстов решения проблем может указать новые области пространства решения.

Добавление новых перспектив (по принципу «примерить на себя шкуру другого человека») или взгляд на ситуацию с позиции восприятия какой-либо исторической фигуры или личного наставника могут принести новые идеи относительно потенциального пространства решения. Концентрация на другом уровне (кто, почему, как, что, где, когда) изменит значение конкретной ситуации.

Даже предложение сугубо метафорического решения может оказаться эффективным для раскрытия пространства решения.

Практикум

Подумайте о проблемной ситуации, над которой вы работаете. Создайте аналогию между этой ситуацией и чем-либо еще, существенно отличающимся от нее (к примеру, что общего между маркетинговой проблемой и процессом приготовления пищи?).

Подумайте, какой вид спорта будет наиболее метафорически релевантным для проблемной ситуации?

Рассмотрите проблемную ситуацию с различных точек зрения (первая позиция, вторая позиция, третья позиция).

Назовите человека, который являлся бы для вас уважаемым наставником, или кого-то, кто, на ваш взгляд, обладает чрезвычайно высокими креативными способностями.

Представьте теперь, что можете «влезть в его шкуру» и полностью принять его точку зрения, а также убеждения, ценности, допущения и когнитивные карты. Как изменится ваше восприятие проблемы и потенциальных решений?

Сконцентрируйтесь на проблеме так, «как если бы» это был только вопрос окружения.

Сконцентрируйтесь на проблеме так, «как если бы» это был только вопрос поведения.

Сконцентрируйтесь на проблеме так, «как если бы» это был только вопрос способностей.

Сконцентрируйтесь на проблеме так, «как если бы» это был только вопрос убеждений и ценностей.

Сконцентрируйтесь на проблеме так, «как если бы» это был только вопрос идентификации.

Что вы узнали благодаря нахождению на различных уровнях?

Измените временной фрейм, через который вы воспринимаете проблему. Растяните его – пусть он выйдет за пределы вашей жизни. Затем сделайте фрейм моментальным. Как различные временные фреймы влияют на ваше восприятие проблемы и потенциальных решений?

Раздел 7.3. Упражнение: исследование различных допущений и режимов репрезентации

Вернитесь в группу, в которой вы выполняли предыдущее упражнение. Теперь вам предстоит работать с составленными ранее картами репрезентации.

Каждый из трех интервизоров должен помочь исследователю найти потенциальное пространство решения с помощью какого-то своего способа.

Участник № 1

Задача участника № 1 – помочь исследователю найти временной фрейм, в котором он или она сможет воспринимать другие альтернативы или же рассматриваемые вопросы перестанут восприниматься как проблема.

1. Найдите временной фрейм, с которым связаны допущения или пресуппозиции исследователя. Какие временные фреймы вы допускаете/предполагаете?

2. Помогите исследователю изменить временной фрейм, в котором он или она действуют, – замените краткий срок длинным сроком, настоящее прошлым или ближайшее будущее отдаленным будущим, и т. п. Что будет, если вы продлите/сократите его? Что будет, если вы включите туда больше/меньше прошлого/будущего?

Участник № 2

Цель участника № 2 – помочь исследователю найти такую позицию восприятия или точку зрения, с которой он(она) сможет воспринять другие альтернативы или же рассматриваемые вопросы перестанут восприниматься как проблема.

1. Определите ряд позиций восприятия, которые используются или предполагаются исследователем. Какие позиции восприятия вы допускаете/предполагаете?

2. Помогите исследователю найти абсолютно новую точку зрения на проблему. Для этого может потребоваться идентификация личных наставников или того, кто воспринимается исследователем как человек, наделенный исключительными способностями к креативному решению проблем.

Участник № 3

Задача третьего участника – помочь исследователю сфокусироваться на другом уровне, так чтобы он/она смог(ла) воспринимать другие альтернативы или же рассматриваемые вопросы перестали восприниматься как проблема.

1. Определите уровень или уровни, на которых исследователь сконцентрирован в наибольшей степени. Какой уровень (уровни) находится в центре внимания вашей карты (где, когда, что, как, почему, кто)?

2. Помогите исследователю изменить логический уровень, с которого он или она рассматривает проблему, т. е. посмотреть на намерения или пресуппозиции, которые стоят за действием, а не на само действие, подумать о ценностях или мотивациях, ради которых он развивает данную способность, а не на саму способность, и т. п. Что будет, если вы измените уровень концентрации?

Этим вы поможете исследователю переключиться на другой уровень мышления, отличный от того, который и создал проблему.

1. Обсудите в группе допущения, убеждения или ценности, которые могут быть добавлены или изменены в кластере убеждений и ценностей, скрытом за подходом исследователя к проблеме. Рассмотрите, как эти изменения или дополнения изменят или обогатят восприятие проблемы исследователем.

2. Каждый член группы (включая исследователя, который выполняет это задание в последнюю очередь) составляет репрезентацию пространства решения, которое он или она полагает наиболее полезным для исследователя.

Для собственных репрезентаций члены группы могут:

1) создать новую карту,

2) добавлять новые элементы к предыдущей карте проблемного пространства,

3) добавлять новые элементы к карте проблемного пространства, составленной исследователем,

4) представить метафору или аналогию.

Однажды мне довелось консультировать человека, ситуация которого чем-то напоминала описанную ранее проблему на предприятии. Мой клиент руководил проектом, ему подчинялась группа инженеров, занятых разработкой новых продуктов в технологической компании. Проблема, по его словам, заключалась в том, что в самом начале проекта он устраивал собрание членов команды, на котором четко и ясно объяснял своей команде тип продукта, над которым им предстояло работать, его предполагаемый внешний вид и характеристики. Затем он четко распределял роли и ответственность между членами команды. Затем он проверял, все ли сотрудники поняли задачу. Убедившись в том, что его инструкции понятны, руководитель объявлял начало работы над проектом. Однако результат был неизменным: с течением времени участники проекта, а следовательно и сам проект, становились все менее эффективными, работа замедлялась, возникали ошибки, которые руководитель вынужден был исправлять самостоятельно.

Я попросил клиента создать символическую метафору для проблемы. Он изобразил себя чем-то вроде источника света, маяка. Его воображение нарисовало яркие красноватые лучи, исходящие из его головы по направлению к членам группы, которых он представил себе кораблями в океане. Когда корабли оказывались вблизи, свет маяка указывал им направление, позволял избежать прибрежных скал. Однако если корабли уходили далеко, они теряли его свет из вида и сбивались с пути.

Затем мы начали искать допущения, которые были заложены в его описании проблемы, и их символическую структуру. Одним из важных допущений оказалось то, что свет был достаточен для навигации. Клиент осознал, что задача маяка – служить ориентиром и помогать тем, кто окажется поблизости, избегать крушений. Другое допущение заключалось в том, что корабли не обладают собственными источниками света и вынуждены всегда плавать в темноте.

Я попросил клиента занять позицию членов команды и представить себе, как они воспринимали его в качестве руководителя, его методы коммуникации. Клиент почувствовал, что, несмотря на то что сотрудники его уважали и понимали, четкость его представлений относительно плана и обязанностей, связанных с проектом, очевидно означала, что это был его проект, а не проект всех участников команды. Им недоставало энтузиазма, который появляется вместе с собственностью, – команда не идентифицировала себя с проектом. Более того: хотя каждый понимал инструкции, адресованные ему лично, общей карты проекта не было ни у кого. Понимая ситуацию на уровне информации, участники проекта не знали на самом деле, как их усилия согласуются с действиями других членов команды.