Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию
Обратите внимание на то, что следует задавать вопросы обоих видов — и о фактах, и о последствиях — до тех пор, пока вместе со своим коллегой вы не обнаружите суть проблемы. После этого задаются вопросы о последствиях. Другой человек или рабочая группа выступает в роли интеллектуальной силы. Вы же действуете только в качестве направляющей силы — наставника. В результате коллеги, являющиеся главной действующей силой, получают знания под руководством наставника, который не угрожает их внутренней безопасности. Данный набор вопросов позволяет людям глубоко проанализировать и объективно определить личные и организационные издержки, связанные с проблемами организации, которые сильно вас волнуют.
Самое главное, этот процесс позволяет не только сформировать культуру открытости внутри рабочей группы и организации, но и укрепить узы доверия между людьми.
Дополнительную информацию можно найти на сайте www.franklin-covey.com/letsgetreal.
Приложение 5. Применение четырех видов дисциплины исполнения
Четыре вида дисциплины исполнения» — это курс продолжительностью от одного до трех дней, предназначенный для всех сотрудников организации. Занятия могут быть организованы для групп руководителей высшего звена, рабочих групп, менеджеров или отдельных сотрудников и проводятся силами консультантов компании FranklinCovey. Кроме того, клиенты могут получить лицензию и сертификат на самостоятельное проведение курса. В ходе занятий по этой теме участники под руководством преподавателя определяют свои основные цели, разрабатывают показатели и создают Систему показателей в соответствии с этими целями, устанавливая новые направления деятельности и изучая процесс подотчетности за соблюдение взятых на себя обязательств по достижению поставленных целей. Мы помогаем организациям в вопросах реализации стратегии и быстрого распределения целей по всем уровням организации, обеспечивая более четкое понимание основных целей и стратегий и готовность к их реализации. Мы оказываем помощь по внедрению данной методики организациям любых форм и размеров, включая организации, входящие в список Fortune 100. Дополнительную информацию о курсе «Четыре вида дисциплины исполнения» можно получить по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на нашем сайте www.franklincovey.com.
Приложение 6. Результаты исследования по методу xQ
Тест xQ помогает оценить способность организации добиваться основных целей. Подобно тому как тест IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. «xQ» — это сокращенное обозначение термина «execution quotients — коэффициент эффективности.
Обследовав около двух с половиной миллионов человек с точки зрения эффективности их менеджеров, компания FranklinCovey совместно с Harris Interactive (инициатором проведения опросов Harris Poll) разработала метод оценки способности добиваться поставленных целей.
Результаты исследования по методу xQ ошеломляют и вызывают тревогу. Как свидетельствуют данные опроса, во многих организациях существует серьезный пробел в исполнении.
Таблица 14
Показатели исполнения (1): ЯСНОСТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: Все ли сотрудники сфокусированы на целях организации?
Процент ответивших на вопрос утвердительно (2): 22%
1: КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ КОМАНДЫ: Имеют ли рабочие группы четкие, измеримые цели?
2: 9%
1: ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ КОМАНДЫ: Составляют ли рабочие группы совместными усилиями планы по достижению своих целей?
2: 16%
1: КОММУНИКАЦИЯ В КОМАНДЕ: Существует ли внутри рабочих групп взаимопонимание, ведется ли конструктивный диалог?
2: 17%
1. ДОВЕРИЕ ВНУТРИ КОМАНДЫ: Обеспечены ли внутри рабочих групп благоприятные условия работы в духе «Выиграл/Выиграл»?
2. 15%
1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: Обладают ли рабочие группы необходимыми ресурсами и свободой для выполнения своей работы?
2. 10%
1. ПОДОТЧЕТНОСТЬ ВНУТРИ КОМАНДЫ: Обеспечивают ли члены рабочей группы взаимную подотчетность за выполнение своих обязательств?
2. 10%
1. ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ — КАЧЕСТВО: Ведется ли четкое и открытое отслеживание показателей успеха?
2. 10%
1. ЦЕЛИ РАБОТЫ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ: Имеют ли сотрудники четкие, измеримые цели своей работы, увязаны ли они со сроками их достижения?
2. 10%
1. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ: Мотивированы ли сотрудники? Чувствуют ли они, что их ценят?
2. 22%
1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ: Занимаются ли сотрудники регулярным составлением графиков работы по выполнению своих приоритетных задач?
2. 8%
1. ИНИЦИАТИВНОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ: Проявляют ли сотрудники личную инициативу, несут ли ответственность за результаты?
2. 13%
1. НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Имеется ли четкое понимание стратегии и целей организации у каждого?
2. 23%
1. СОТРУДНИЧЕСТВО ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ: Существует ли слаженное взаимодействие между между рабочими группами, выполняющими разные функции?
2. 13%
1. ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: Соблюдает ли организация свои собственные ценности и обязательства?
2. 20%
1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: Существует ли последовательный системный подход?
2. 13%
1. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ: Привержены ли сотрудники общему направлению развития организации?
2. 39% очень высоко или высоко
1. ПОДДЕРЖКА ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ: Осуществляет ли высшее руководство активную поддержку рабочих групп при достижении ими своих целей?
2. 45% очень высоко или высоко
1. ФОКУС КОМАНДЫ: Постоянно ли моя рабочая группа сконцентрирована на достижении своих основных целей?
2. 14%
1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ ОТДЕЛЬНЫМИ СОТРУДНИКАМИ: Сколько времени наши сотрудники реально тратят на работу по достижению основных целей?
2. 60%.
Основные выводы исследование FranclinCovey по методу xQТаблица 15
Ключевая информация (1): Только треть опрошенных заявила о наличии четкого представления о том, чего пытаются добиться их компании.
Данные расчетов (2): 37% выбрали вариант «Я четко понимаю причины по которым наша организация выбрала именно такое направление стратегического развития».
1. Только примерно каждый шестой должным образом сфокусирован на важнейших задачах.
2. 14% выбрали вариант «Мы постоянно и должным образом сфокусированы на достижении своих важнейших целей».
1. Доносит ли руководство информацию о достижении своих важнейших целей до сотрудников?
2. 44% заявили, что в их организациях информация о важнейших целях доносится до сотрудников.
1. Имеют ли работники четкое представление о связи между выполняемыми ими задачами и целями своей компании? Утвердительный ответ дает каждый десятый.
2. 9% выбрали вариант «Очень высокий уровень активизации и приверженности целям компании».
1. Только каждый третий имеет четко определенные цели работы.
2. 33% заявили что цели работы «записаны на бумаге».
1. Работники тратят каждый четвертый час на выполнение срочных, но не важных задач.
2. По оценкам респондентов, 23% своего времени они тратят на выполнение работы, которая практически не связана с достижением основных целей, однако требует немедленных действий.
1. Работники тратят примерно каждый пятый час на вопросы, связанные с политикой и бюрократией.
2. По оценкам респондентов, 17% своего времени они тратят на непроизводительные действия, например решение внутренних бюрократических вопросов, внутренние распри, укрывательство и т. п.
1. Только около половины работников считает, что работа позволяет им полностью реализовать свои способности.
2. 48% согласились со следующим утверждением: Большинство людей в нашей организации обладает бóльшими талантами, умственными и творческими способностями, чем требует от них или даже позволяет реализовать работа, которую они выполняют в настоящее время.
