Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак
Ну, или, если все плотно заняты, «садимся» в скайп. Но охотиться виртуально сложно, «вживую» всегда круче.
Поэтому большинство наших руководителей очень хорошо знают наш «большой кабинет», он же «малый зал», и не раз «ходили на охоту» там. Или в других кабинетах, залах и даже в аэропортах и ресторанах. Бывают в работах такие забавные воспоминания из серии: «Это тот вариант будущего, помните, синяя тропинка (это цветные ленты мы используем или другие предметы для обозначения) прямо за диваном поворачивала…» или «тогда, когда в 2010 году в ресторане в аэропорту в версии будущего 2014 года я выбирал между капуччино, чайником и сахарницей, так сейчас этот вариант «капуччино» так хорошо разворачивается…»
И кто решит, что мы немножко сумасшедшие, пусть пока отложит свой диагноз и послушает тех, кто долго пробовал «классический» коучинг и бизнес-тренинг, и нам потом полушепотом говорит: «Ну, вы же знаете, это в реальности до конца не работает: все эти схемы, GROW, круги обучения, командные игры и т. д. Люди же все очень разные и на работе другого ждут – связанного с их жизнью и делами». Жутко бывает обидно и за коллег, и за идею, и, больше всего, за самих руководителей, переживших не только разочарование, но и потерю возможностей.
В этом плане мы можем называть себя антикоучами, потому что мы идем здесь ровно с другой стороны – максимально от самого человека и бизнеса и категорически против стандартных упрощенных подходов. И все ролевые игры и мозговые штурмы без должной системы и проверки работают ограниченно и ситуативно. Если бы цели и жизненные задачи были так просты, как представляется иногда, то мы бы их давно достигли. И уж во всяком случае относиться к своему развитию, к тем задачам, что ставит нам жизнь, так примитивно – даже неудобно как-то. Как говорится, «детский сад, штаны на лямках».
Давайте черный анекдот на тему расскажу.
Сидят четыре гробовщика. У них задание от руководства – составить план по экономии.
Первый:
– А давайте хоронить мертвых без гробов – меньше материала уходить будет! Второй:
– А давайте хоронить не горизонтально, а вертикально – меньше места занимать будут.
Третий:
– А давайте трупы хоронить по пояс, а потом верх красить – и памятники ставить не надо.
Четвертый:
– А если сделать так, чтобы они все еще и за руки взялись – какая классная ограда получится!
Это я метафору «черненькую» к бездумному трафаретному повышению эффективности, к тому, что называют «бережливым производством» или «системой качества», или даже «кайдзен и «дао Тойота», зачастую совсем не понимая сути и философии этих направлений. И ко всем остальным попыткам упрощать, внедрять все новомодное, я бы назвала это тенденцией «развивать что ни попадя». Ну и это обещанная в предисловии интрига, надеюсь, вы ее опознали.
Не случайно за рубежом все большую популярность приобретают такие формы объединения управленцев, как Ассоциации Прогрессивного Менеджмента, где собирают и внедряют как раз совершенно новые, нестандартные формы развития компаний и людей в них.
Так, если мы всерьез не начинаем с глубинного понимания охоты, поиска реальных целей (или как хотите это назовите), а со всеми табличками и правилами пытаемся искать понятные логичные цели, то зачастую мы, условно говоря, оказываемся «под фонарем на площади» (по старому анекдоту, когда часы искали там, где светло, а не там, где потеряли). А при этом то, что мы ищем, на самом деле скрыто где-нибудь в «темном лесу под старой елью». Но, еще раз замечу, при этом не стоит и переоценивать вес интуитивного фактора, мы ни в коем случае не ратуем за усложнение, мистический поиск чего-то «невозможного». Мы, как и Энштейн, придерживаемся принципа: «Все должно быть так просто, как оно есть, но не проще». Когда дружат интуиция с головой, знания с реальностью, тогда можно быть спокойными за будущее компании. Но эту «дружбу», как и любой процесс, надо постоянно подпитывать и развивать.
Как прошел практикум? Услышали, почувствовали, о чем речь? (задание я на него давала по ходу размышлений, если пропустили или забыли – вернитесь. Мне видится это важным).
Часть 5
Ну и в заключение давайте с нашей метафорой лодки опять попробую обобщить картину, показать, что происходит. Представьте, лодка или корабль вышли из гавани, идут по всем правилам, в ней (в нем – выберите образ себе по вкусу) сидят инструктора мореплавания, все старательно гребут, на счет «раз-два» все делают, все инструкции, правила поведения на плавсредстве и в судоходстве выполняют. Капитану красивый китель сшили, компас и секстант выдали, пользоваться ими научили, все чин по чину. А тут остров посреди моря. С большим маяком. Посылают матроса посмотреть сверху, а он кричит: «Полундра! Там нет большой земли! Мы не в ту сторону плывем!» Выходит смотритель маяка, капитан сверяет с ним карты и выясняет, что это не только не та сторона, но и море другое!
А если представить такую ситуацию на охоте, то мы уже говорили, что рискуем фильм ужасов посмотреть – вышли полностью экипированные и обученные охотиться в лесу на птичек с силками, а оказались в саванне с тиграми: не в той местности, не с тем оружием и навыками охоты. Съедят ведь, не подавятся.
Вот и в бизнесе, и в работе с целями в целом (простите за тавтологию) их не так легко найти, откалибровать по себе. А зачем вам другое море и другой лес? Тем более, зачем вам другой зверь или зачем отдавать себя на съедение?
Мы не против, а двумя руками за всяческие экипировки – планирование, структурирование, стандартизирующие подходы, опыт других компаний. Мы, условно говоря, находим грань, где в организации необходимо вернуть человека (его цели, ценности и способности) ему самому и команде, помочь выстроить по-настоящему человеческие отношения, а где, наоборот, надо уйти от проблем, создаваемых «человеческим фактором», и выстроить систему, которая будет работать вне зависимости от отношения к ней и отношений между людьми.
И в этом смысле, мне кажется, бизнес и каждый человек не рейсовый корабль, курсирующий по одному маршруту из пункта А в пункт В, а всегда первопроходец, первооткрыватель –
