Гейл Двоскин - Метод Седоны

Большинство компаний строятся на главенствующей потребности контролировать и внешнее, и внутреннее окружение. Но компания управляется менеджерами, для которых важен результат. Неважно, что и как они планируют, их планы терпят крах каждый раз из-за потребности в контроле (ощущения недостаточности). Помните фразу из главы 4: «Сопротивление — это надавливание на мир, который отбрасывает тебя назад»? Стиль контролирующего менеджмента приводит к ненужному сопротивлению внутри компании, оттеснению со стороны внешнего мира.

Когда люди, по одиночке или целыми группами, отпускают хотя бы часть потребности в контроле, это отражается на всей компании в целом: повышается эффективность на рабочих местах, устанавливается гармоничная рабочая атмосфера. Если Вы занимаете руководящую должность в компании, погрязшей в потребности в контроле, то можете выполнять свою часть работы различными способами, включая и персональное освобождение. Отпуская желание контролировать своих подчиненных, Вы перестаете вмешиваться в каждый шаг своей команды и с большей легкостью делегируете обязанности. Вы научитесь отпускать задания, их станет легче выполнять. У Вас появятся желание и готовность наделять сотрудников ответственностью в противоположность вашей потребности в доминировании. Команда, члены которой наделены ответственностью, выдает большие результаты меньшими усилиями.

Если у Вас возникают трудности с делегированием, задайте себе основные серии освобождающих вопросов, с которыми Вы познакомились в первой части, пока не почувствуете, что спокойно можете передать задание другому человеку. Освобождайтесь от любых негативных ожиданий, связанных с тем, что человек, которому Вы передали задание, с ним не справится. Возвращайтесь к освобождающим вопросам каждый раз, когда начнете беспокоиться о качестве исполнения.

Обратите внимание: я не предлагаю Вам передавать ответственность человеку, чья компетенция вызывает серьезные сомнения. Продолжайте освобождаться, пока полностью не отпустите потребность в контроле и сомнения относительно способностей человека, которому Вы поручили задание, пока выбор не перестанет быть вынужденным. Многие менеджеры знают о необходимости делегирования, но испытывают при этом сомнения. Не освободившись как следует, они передают обязанности из отчаяния, что лишь утяжеляет их бремя, вместо того чтобы облегчить его.

Если Вы член команды, один из лучших способов внести свой вклад в гармоничность и эффективность функционирования компании — освобождение от сопротивления. Ведь нам часто приходится выполнять задания, которые не всегда доставляют удовольствие.

Просто спросите: Смог(ла) бы я отпустить сопротивление этому заданию?

Смог(ла) бы я отпустить сопротивление невыполнению этого задания?

Если Вы будете попеременно переключаться между этими двумя вопросами каждый раз, когда чувствуете нарастание сопротивления, то сможете без труда освободиться от сопротивления и будете выполнять любые задания легко, радостно и проворно.

Конечно, любое освобождение сделает вашу работу проще. Вы будете лучше себя чувствовать и оказывать положительное влияние на окружающих людей.

«Седона-Метод — мощное бизнес-средство, в особенности, когда ведешь переговоры с позиции „слабости“. Он снимает сопротивление, им так здорово пользоваться! Я никогда еще не встречал метода, который был бы настолько удобен, всеобъемлющ и в то же время прост в обращении!»

БенДжанз, Бакингем, Англия

Истинные лидеры — те, кому остальные доверяют принимать решения. Совершенно очевидно, что лидеры заботятся об интересах как компании в целом, так и отдельных ее сотрудников, а не только о собственной выгоде. Искреннюю преданность невозможно симулировать, как бы Вы ни старались. Но ее можно развить. Чем больше Вы освобождаетесь, тем шире возможности для извлечения пользы для всех в компании. Вы будете спокойнее принимать чужие точки зрения и устанавливать более открытые и дружеские контакты. Если Вы будете раскрывать и выражать свою истинную естественную сущность, люди инстинктивно потянутся к Вам и последуют за вами.

Во многих организациях формирование команды происходит на основе вынужденной посещаемости корпоративных вечеринок или за счет искусственного вмешательства. Хотя это иногда и дает полезные результаты, они, как правило, краткосрочны и нестабильны. Будьте уверены: если сотрудники начнут освобождаться, то будут объединяться без принуждения, естественным образом.

Джеймс пользуется Методом с 1983 года. Впервые он познакомился с ним на семинаре, где мы учили освобождению от потребности в одобрении и контроле. Потом он купил аудиопрограмму с более полным курсом, который включал и освобождение от потребности в безопасности. Вот история взлета его карьеры.

«Впервые на семинар Седона-Метода я пришел обозленный на весь мир. Я был программистом, работал в Кремниевой долине, зарабатывая всего около 25 тысяч долларов в год. Я злился на своего босса, поскольку мне не нравилось его отношение к моей работе, и чувствовал, что меня полностью лишили свободы действий и решений. Среди прочего меня раздражало его требование работать с девяти до пяти, в то время как я требовал свободного графика. После того как я стал освобождаться, я заметил, что моя злость растворилась. Перестав быть жертвой, я смог приступить к поискам другой работы.

В конце концов, я перебрался в Пасифику, город, расположенный к юго-западу от Сан-Франциско. На новой работе мне платили уже 35 тысяч в год. Семинар проходил в апреле, а эти события произошли в июне. Вскоре я снова стал наводить справки, и через некоторое время со мной связалось агентство, предложив мне две вакансии: одну в Нью-Джерси, вторую в Сиэтле. Зарплата в обоих случаях составляла 75 тысяч долларов в год. Поскольку в Сиэтле в моих услугах нуждались больше, я выбрал второй вариант. Случилось это в октябре того же года. Помимо этого в моей жизни происходили и другие перемены. Я познакомился со своей будущей женой. Значительно поправил здоровье. События развивались стремительно.

Спустя несколько лет, после учебы в магистратуре и работы за границей, я вернулся в Сиэтл и сразу же устроился в гигантскую компанию, разрабатывающую программное обеспечение. Я действительно очень хотел там работать. У нас тогда было трое маленьких детей, и перед нами стояла финансовая задача выплаты закладной на дом, кредита на машину и обучение. Мой новый менеджер была настроена против меня и вела себя очень агрессивно. От нее не было ни малейшей пользы, один вред. Она критиковала и нападала на меня в каждом разговоре, нередко с улыбкой на лице. Работа не ладилась, и мне требовались одобрение и контроль. Но из-за финансовых сложностей я не решался прекословить боссу.

О пользе освобождения я вспомнил, когда купил аудиопрограмму с курсом Седона-Метода, где учили освобождать потребность в безопасности. На освобождение у меня ушла вся ночь. Я отпустил чувства, связанные с денежными затруднениями и словесными нападками. С тех самых пор я перестал съеживаться, когда менеджер набрасывалась на меня с критикой, и сумел проявить твердость в нескольких стычках. После этого менеджер перестала меня преследовать, и я практически ее не видел. Самое приятное во всем этом было то, что она перестала вмешиваться в мою работу, и я мог нормально работать. Самое неприятное заключалось в отсутствии общения. Даже оценки моей работы она присылала мне по электронной почте. Долгое время я планировал уволиться; затем решил перевестись на другое место в компании, но она этому помешала. В конечном счете, она повысила меня до начальника команды тестеров программного обеспечения.

Будучи менеджером, я часто задумывался о том, как применить Седона-Метод к рабочим ситуациям. Я проанализировал историю своей работы с Методом: поначалу мне всего лишь хотелось избавиться от злости и подняться до уровня гордыни. Это было моей целью до того, как я стал лидером, потому что делало меня счастливее. Хотя это меня устраивало, пока я работал независимо, как менеджеру такой стиль мне не подходил. Эмоциональная энергия превосходства, как правило, отталкивает людей. Я понял, что пришло время переходить к мужеству.

С тех пор, стоило мне поймать себя на мысли „я лучше других“, я отпускал желание принижать других, пока не ощущал, что мы равны, мы все члены одной команды, дети Господа, работающие ради общей цели. Стоило мне заметить, что я мысленно называю кого-то глупцом или дураком, как я сразу же освобождался. Это можно было делать даже во время беседы, ведь я мог слушать и освобождаться. Мне не хотелось искусственно ограничивать возможности окружающих людей. Освобождение приносило поразительные сюрпризы. Эти люди оказывались талантливее, чем мне казалось ранее; если они работали в другой команде, и мы находились в оппозиции, они демонстрировали больше сговорчивости и чаще прислушивались к моим советам. Нам стало легче находить компромисс. В моем отделе никогда не возникало конфликтов, хотя корпоративной культурой поощрялся дух соперничества. Мое умение формировать сплоченные команды помогло быть лучшим тест-менеджером компании несколько лет подряд. Работавшим со мной людям было комфортно и спокойно, поэтому они работали с удовольствием, творчески и преданно. Мы всегда безукоризненно справлялись с работой. Всем этим я обязан Седона-Методу. Мне нравится чувство освобождения. Как правило, это похоже на то, будто энергия выходит из середины моего тела, живота и грудной клетки. Как будто от меня отваливаются кусочки грязи и открывается то, что эта грязь покрывала густым слоем. Во время освобождения я испытываю покалывание или пощипывание, во мне как будто что-то взрывается. Я знаю, что внутри меня, словно в тюрьме, заключены эмоции, и все это признаки того, что тюремные стены раздвигаются».