Речевой интеллект. Как говорить, чтобы влиять и побеждать - Алексей Викторович Слободянюк
В этой схеме по горизонтали располагается временная шкала, а по вертикали – уровни служебной иерархии: исполнитель, руководитель среднего звена, топ-менеджер или собственник. Перед бизнес-коммуникацией вы легко можете собрать разрозненную информацию в единую картину, на которую сможете опираться, взаимодействуя с группой людей, занимающих разные должности в одной компании.
В Таблице 6 – пример матрицы с вопросами, которые можно задавать сотрудникам разных уровней.
Таблица 6.
Примеры вопросов для заполнения матрицы ТСЗ
Порядок заполнения матрицы ТСЗ
Начинайте с центральной ячейки. Заполняя таблицу, следуйте алгоритму, описанному ниже.
1. В первую очередь заполняется средняя колонка – о том, что происходит сейчас и чего хотят сотрудники.
1.1. Задайте вопросы руководителю среднего звена о текущем положении дел.
1.2. Поднимитесь на уровень выше, чтобы понять запрос босса.
1.3. Опуститесь на уровень исполнителя.
2. Обратитесь к прошлому и заполните колонку «Тогда», чтобы понять причины возникновения тех или иных потребностей и желаний, а также истинные мотивы и причины их возникновения.
3. Колонка «Завтра» заполняется в последнюю очередь. Она помогает найти решения и способы удовлетворить потребности и желания, которые вы выявили.
Матрица ТСЗ позволяет:
– понять причинно-следственные связи, о которых мы говорили в разделе, посвященном логике изложения;
– выстроить убедительные логико-речевые доказательства;
– обеспечить вашему собеседнику ощущение вовлеченности, а также дать понять, что вы знаете, где искать проблему;
– задать точные вопросы, чтобы установить доверие между собеседниками;
– проконтролировать полноту информации, которую вы собрали.
Если вам не удалось заполнить все ячейки, продолжайте разговор. Не торопитесь с решениями, пока не соберете всю нужную информацию.
Квадрат Декарта. Матрица альтернатив
Иногда человек должен принять решение, но не знает, как к нему подступиться. Если вы узнали об этой проблеме в ходе разговора, рекомендую использовать квадрат Декарта и матрицу альтернатив, созданную на его основе (Рисунок 28).
Четыре типа вопросов хорошо проясняют любые запутанные ситуации, которые вы сможете «разрулить» вместе со своим собеседником.
1. Что будет, если этого не произойдет? Проанализируйте ответ собеседника и задайте следующий вопрос.
2. Что будет, если это произойдет?
3. Чего не будет, если это произойдет?
4. Чего не будет, если этого не произойдет?
Эти вопросы помогут взвесить все «за» и «против» и увидеть, куда двигаться дальше.
Рисунок 28. Квадрат Декарта и матрица альтернатив
Аналогичную технику можно использовать для анализа плюсов и минусов альтернативных вариантов: действовать или бездействовать, покупать или нет, сменить работу или остаться на старой. Я называю это «матрицей альтернатив».
Ее главное преимущество в скорости и простоте. Заполнив матрицу, можно увидеть, у какого варианта больше плюсов и минусов.
У этой техники есть ограничение: преимущества или недостатки могут быть неравнозначными. Чтобы техника работала эффективно, их необходимо ранжировать по приоритету: мелкие (один балл), средние (два балла) и крупные (три балла). Это поможет получить объективную картину.
Матрица ТСЗ и квадрат Декарта – проверенные технологии для сбора информации. Они постоянно применяются в бизнес-коммуникациях.
Главное, о чем вы должны помнить: не бойтесь задавать вопросы. Многие люди на самом деле обожают, когда их о чем-то спрашивают, ведь это значит, что ими интересуются.
Чем больше хороших вопросов вы зададите, тем больше ценной информации получите.
Упражнение 27. Все по полочкам
Вспомните, какие решения вы давно откладываете, потому что не можете остановиться ни на одном из вариантов. Попробуйте решить их, заполнив квадрат Декарта и матрицу альтернатив.
Потренировавшись на собственной проблеме, вспомните, кто из ваших знакомых или коллег жаловался, что не может привести мысли в порядок и разобраться в ситуации. Предложите ему помощь.
Помните, что главное в этих методиках – правильно поставленные вопросы.
Вот и поговорили! Конфликтуем с выгодой
Механизм конфликта
Вы наверняка слышали фразу: «Добро должно быть с кулаками». Некоторые люди уверены, что будь ты хоть трижды прав, все равно придется доказывать свою правоту силой. В менее цивилизованные времена конфликты решались методом «стенка на стенку». Когда-то люди устраивали рыцарские турниры и вызывали друг друга на дуэли.
Пожалуй, нам повезло, что сегодня такие методы незаконны, а конфликтные ситуации в цивилизованном обществе решаются словами. Однако и сегодня преимущество оказывается у того, кто сильнее. Только теперь это касается не физической, а речевой силы. Выигрывает не тот, кто прав, а тот, кто умеет спорить.
Важно при этом помнить, что конфликты – это нормально, их не надо бояться. Особенно в бизнесе, где почти все строится на конкуренции.
Конфликты заложены в самой человеческой природе, поэтому неизбежно возникают и в деловой, и в личной жизни. Если у одного человека в какой-то момент лидирует лимбическая система, а у другого в это же время – неокортекс, вероятность конфликта возрастает в несколько раз.
Еще хуже, когда два человека находятся под влиянием лимбической системы, но испытывают противоположные эмоции. Им будет казаться, что собеседник их не понимает или даже издевается. Как тут избежать конфликта?
Столкновение разных мотивационных профилей также сильно повышают вероятность конфликта. Ведь это значит, что взгляды двух людей на мир кардинально различаются. Просто представьте отношения «Коммерсанта» и «Альтруиста». Конфликт изначально заложен в их взаимодействии.
К тому же у людей могут быть не только разные приоритеты и глобальные цели, но и разное понимание чувств и эмоций или совершенно разные потребности и представления о том, как лучше, правильнее, этичнее или разумнее поступить.
Это не значит, что таким людям невозможно найти точки пересечения и договориться. Часто мы без больших потерь разрешаем такие конфликты интуитивно. Но, научившись управлять ими, можно делать это с большим успехом и пользой для дела.
Применительно к конфликту, занимаясь совместной деятельностью, люди, как правило, приходят к одному из четырех стилей взаимодействия.
1. Соревновательность. В таких отношениях каждый стремится доказать свое превосходство. При этом кто-то неизбежно оказывается проигравшим. Постоянно соревнуясь друг с другом, люди испытывают напряжение и тратят массу эмоциональных ресурсов.
2. Приспособление. Эта тактика помогает избегать конфликтов, но, подстраиваясь под интересы других, сложно добиться желаемого результата.
3. Конфликт. Это пик напряжения, к которому может привести слишком ожесточенное соперничество или бескомпромиссное нежелание приспосабливаться.
4. Кооперация. Это самый успешный вариант, ведь в нем выигрывают все участники отношений. Каждый получает свою выгоду, для конфликта просто не остается места.
Часто это непростая задача – выйти из конфликта и довести отношения до кооперации. Она требует высокой мотивации, опыта и мастерства.
Так или иначе, чтобы научиться управлять конфликтом, необходимо разобраться в стадиях его развития (Рисунок 29).
Рисунок 29. Стадии развития конфликта
Начальная стадия. Между собеседниками возникают разногласия, нарастает взаимное напряжение.
Вторая стадия. Взаимодействие становится отчетливо напряженным.
