Стивен Кови - 7 навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Этим соглашением «Выиграл/Выиграл» с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери — ей разрешили пользоваться машиной, — и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение «Выиграл/Выиграл», и оно всех нас сделало свободными.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, — в качестве отдельной техники, приема, — оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии.

Истинное соглашение «Выиграл/Выиграл» — это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.

Принцип «Выиграл/Выиграл» может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Скачки к Бермудам».

В течение нескольких лет я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим «номинациям»: «За наибольшее количество продаж», «За наибольший объем продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Во время вручения премий разыгрывались шумные представления — фейерверки, раздавались крики «Ура», свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «Выиграл/Выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов — людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «Выиграл/Выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать — нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы — все они должны базироваться на принципе «Выиграл/Выиграл».

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

— Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «поженить» товар и потребителя. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос «Чем было вызвано такое отношение?»

— Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, — сказал президент, — Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть — менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться.

— Давайте соберем дополнительную информацию, — сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов «снимали сливки». Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно. А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу — инвентаризацию, работу на складе и уборку, — а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему — систему оплаты труда, — и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу «Выиграл/Выиграл».

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.

— Он заслуживает третьего разряда, — сказал мой клиент, — а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).

— За что вы присвоили ему первый разряд? — спросил я.

— Он достиг высоких результатов, — ответил руководитель.

— Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?