Константин Шереметьев - Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно
В каждом подобном случае нужно смотреть, достигает ли наше решение целей не в прямом, что называется, непосредственном, ближайшем смысле, – а удается ли достичь цели системно. То есть результат должен порождаться самой системой. И этот результат будет именно тем, что нам нужно.
Отсюда мы приходим к пониманию такой вещи, как управление системой. На самом деле управлять системой гораздо проще, если знаешь, как она устроена. Почему? Потому что в каждой системе есть ключевые точки, небольшое воздействие на которые приводит к очень существенным изменениям.
В частности, рассмотрим обучение детей – это тоже некоторая система, в которой взаимодействуют учитель и ученики. Давно известен тот факт, что самым непродуктивным способом обучения является лекция, то есть когда к студентам выходит лектор и начитывает информацию, а студенты конспектируют. Потому что в этом случае, как показывает практика, только 10 % материала усваивается.
Есть совершенно другой способ, который намного более эффективен: преподаватель дает студентам некие задания для самостоятельной работы, а одновременно выступает в роли консультанта. В этом случае информации дается несколько меньше, потому что студенты ошибаются, процесс затягивается, но то, что студенты сделали сами, запоминается на 90 %. Соответственно, эффект гораздо более очевидный.
Для анализа систем нужно смотреть на следующие показатели:
• цель системы;
• потребление ресурсов;
• получаемый результат.
Чтобы разобраться в работе системы, нужно проследить этапы этой работы.
• Запуск. В какой момент система включается.
• Путь в системе. Что происходит дальше.
• Остановка системы. Когда процесс заканчивается.
Разберем это подробнее. Нам нужно понять бизнес как систему.
Система включается в тот момент, когда следует обращение покупателя:
• он зашел в магазин;
• позвонил;
• прислал заказ с сайта.
В этот момент компания начинает работу. А вы берете лист бумаги и записываете.
Сначала пишете, с чего начинается процесс работы и чем заканчивается. То есть, допустим, начался этот процесс со звонка клиента, а закончился отправкой счета по факсу. Или процесс начался с того, что покупатель зашел в ваш магазин, а закончился, когда он с покупкой, завернутой в пакет, вышел из магазина.
Второй этап: вы расписываете, что происходит между этими событиями – то есть какие сотрудники и что должны сделать, чтобы покупатель получил то, что хотел.
И, наконец, третий этап – вы отдельно выписываете применяемые инструменты, то есть что именно вы использовали, чтобы получить результат. Иными словами, описываете бизнес-процессы компании.
После этого начинаете задавать вопросы.
• Какую потребность удовлетворяет компания?
• Как именно это происходит?
• Насколько покупатель удовлетворен?
• Что можно сделать лучше?
И вот на последнем вопросе мы остановимся. Мы живем в мире, который непрерывно развивается. Еще каких-нибудь 200 лет назад не существовало такой области бизнеса, как массовый туризм. Путешествия в другую страну были так дороги и опасны, что ими занимались или богатые путешественники, или путешественники по заданию от государства.
Но по мере того как начали появляться транспортные средства, туризм стал приобретать все более и более широкие масштабы. Появление железных дорог, автобусного сообщения, самолетов сделало туризм одним из прибыльных вариантов бизнеса. В настоящее время туризм обеспечивает 7 % мирового капитала и занимает второе место по обороту после нефти. С каждым годом он становится все более разнообразным.
Теперь представим, что вы работаете в туристическом бизнесе. Вы должны постоянно отслеживать, что нового происходит в этой отрасли. Наряду с привычным пляжным отдыхом, культурным туризмом или шоп-турами начинают появляться экстремальный туризм, военный, природный, стоматологический, психологический…
Вы можете или предлагать классические виды туризма, или развивать новые. Если останавливаться на классическом варианте, то нужно анализировать, чем недовольны ваши клиенты, и улучшать процессы обслуживания.
Если вы выбираете новые виды, вам придется выстраивать другие бизнес-процессы.
Конечным этапом анализа будет список бизнес-процессов вашей компании с замечаниями о том, что можно сделать лучше, или о том, что вам нужны новые бизнес-процессы.
Управление системой
Для управления системой нужно менять бизнес-процессы и обучать сотрудников новым вариантам работы.
Важно помнить о том, что люди – это самая ненадежная часть системы.
Один из хрестоматийных примеров ненадежности – история «Титаника». Исторический парадокс: затонувший «Титаник» строился как непотопляемый корабль. Он весь состоял из водонепроницаемых отсеков, и даже если бы 40 % этих отсеков оказались заполнены водой, корабль все равно оставался бы на плаву. Он по праву считался непотопляемым судном в момент постройки. В техническом отношении все было хорошо – действительно, построен непотопляемый корабль.
Но проблема оказалась в человеческом факторе. В момент постройки «Титаника» действовало соревнование, которое называлось «Голубая лента Атлантики». Приз вручался судну, которое быстрее всех переплывет Атлантический океан. Так как у «Титаника» были на тот момент самые мощные двигатели в мире, он имел все шансы получить этот приз.
Что же случилось дальше? Капитан «Титаника» вывел корабль в море, скомандовал «полный вперед» и устремился к берегам Америки. И дальше произошло трагическое событие.
Сама по себе встреча с айсбергом была не очень опасна. У капитана было несколько вариантов действий.
Во-первых, получив предупреждение об айсбергах, он мог просто сбавить ход. В этом случае, когда айсберг появился на горизонте, корабль можно было бы остановить.
Во-вторых, если бы капитан скомандовал «полный назад», мощнейшие пропеллеры начали бы крутиться в обратную сторону. Возможно, «Титаник» все равно врезался бы в айсберг, но при этом он остался бы на плаву.
Однако, обратите внимание, – целью капитана была не безопасность плавания, а завоевание приза «Голубая лента Атлантики». Узнав, что впереди айсберг, капитан «Титаника» принял самое глупое решение, которое можно было принять в этой ситуации. Он приказал обогнуть айсберг на полном ходу. Что произошло дальше? Как вы знаете, у айсбергов большая часть находится под водой. На полном ходу «Титаник» притерся бортом к боку айсберга, и ледяная глыба распорола корабль спереди назад. Соответственно, он тут же затонул – совсем как вскрытая консервная банка.
То есть на самом деле система была хорошая – «Титаник» и правда был непотопляем. Но – при условии соблюдения правил вождения судна.
Но управление судном было ошибочным. Результат – катастрофа. Поэтому для каждой системы, которую вы строите, нужно абсолютно четко определять цель. Если бы целью капитана «Титаника» была не «Голубая лента Атлантики», а максимальная безопасность пассажиров, то ничего бы не случилось ни с пассажирами, ни с «Титаником».
Другая катастрофа на море случилась также в результате проблемы с человеческим фактором. Пароход «Адмирал Нахимов» выходил из Цемесской бухты. Навстречу в бухту заходил грузовой теплоход-сухогруз «Петр Васев». По правилам вождения судов пароход «Адмирал Нахимов» должен был уступить ему дорогу.
Но капитан «Адмирала Нахимова» решил нарушить правила. Он связался с капитаном сухогруза и предложил ему отвернуть в сторону. Капитан сухогруза согласился. Однако в этот момент курсы судов пересекались – столкновение было неизбежно. Пока шли переговоры и выяснения, второй помощник капитана парохода «Адмирал Нахимов» вдруг закричал: «Немедленно работайте назад!» Капитан «Петра Васева» дал команду «полный назад», но было уже поздно. Сухогруз на полной скорости врезался в «Адмирал Нахимов» и протаранил его. Пароход «Адмирал Нахимов» затонул через семь минут после столкновения. Погибли почти 600 человек.
Зачем было нарушать правила? А просто капитан парохода «Адмирал Нахимов» решил слегка сократить маршрут. Это сокращение стоило жизни многим людям.
Эти два примера я привел для того, чтобы показать: даже в тех случаях, когда управленцы на ответственных постах прекрасно понимали, что в их руках жизни сотен людей, они все равно нарушали правила в угоду своим личным соображениям.
