Том Вандербильт - Трафик. Психология поведения на дорогах.
Лаваль, который в настоящее время уже вышел на пенсию, устроился на работу в производственно-технический отдел компании в 1971 году. Темой его кандидатской диссертации была координация сигналов светофора, а первым заданием в Disney стала проблема очереди на популярную среди детишек железную дорогу. «Руководство хотело купить шестой поезд, чтобы перевозить больше людей, и им нужно было для этого обоснование», — рассказывает Лаваль. Смоделировав ситуацию, он пришел к парадоксальному решению: чтобы перевозить больше людей, нужно не добавить один поезд, а убрать. У каждого состава в целях безопасности была предусмотрена так называемая буферная зона — когда он приближался к впереди идущему, то замедлялся и останавливался. Если же один поезд убрать, то остальные будут ездить быстрее (как часто бывает в транспортных сетях, срабатывает принцип «тише едешь, дальше будешь»{51}).
Еще в самом начале работы Диснейлендов компания Disney поняла, что с ростом популярности парков очереди станут большой проблемой, особенно на такие аттракционы, как «Космическая гора»[76]. Что же делать? Компания могла применить тот же подход, который используется в наших транспортных сетях: дать людям самим возможность решать, стоит ли стоять в очереди («выезжать на шоссе»), если она длинная, или пойти на другой аттракцион («выехать на другую дорогу»). Очередь в этом случае саморегулируется. Кроме того, при помощи различных психологических трюков можно сделать так, чтобы очередь не выглядела очень длинной (например, расположить рядом с ней несколько мини-аттракционов). Но люди все равно будут стоять в очереди (то есть в пробке) и ничего не производить, а только покупать что-то и есть (они не работают и не проводят время дома). Disney могла увеличить пропускную способность аттракционов (и даже пыталась), но это не так легко. «Это стоило дорого, — сказал Лаваль. — Если подстраиваться под самые загруженные дни, то в остальное время аттракционы будут простаивать. Никто не проектирует церковь специально под празднование Пасхи»{52}.
Поэтому Disney попробовала увеличить плату за наиболее популярные аттракционы. Были выпущены абонементные книжки, в которых стоимость билетов отражала их пропускную способность. Например, на аттракцион «Космическая гора» нужны были билеты типа Е, которые стоили дороже, чем билеты типа А на аттракцион «Конный экипаж на Мэйн-стрит». Это нововведение не только ликвидировало скопление людей у самых популярных аттракционов, но и позволило равномерно распределять посетителей по всему парку. «Увеличить пропускную способность можно, перенаправляя спрос», — считает Лаваль. Сначала все шло, как и задумывалось, но со временем оказалось, что увеличение цены имеет и другие последствия. По словам Лаваля, у 80% посетителей Disneyworld, пришедших в первый раз (в Диснейленде обычно больше тех, кто уже бывал там не раз), не было никакой цели или определенного маршрута, поэтому билеты Е как будто сигнализировали: «Сначала покатайся на мне». Новые посетители первым делом шли на самые дорогие аттракционы. Дороговизна объяснялась популярностью, а популярность — дороговизной.
Подобные феномены проявляются и в дорожном движении: чем больше людей едет по скоростным полосам дорог в Южной Калифорнии, тем выше плата за проезд (что помогает предотвратить образование пробок); но иногда машины заезжают на такие полосы именно потому, что они дорогие{53}. Водители думают: высокая цена связана с тем, что обычные полосы движения переполнены. Такое поведение ниспровергает экономический принцип «ценовой эластичности», согласно которому количество покупателей продукта уменьшается при увеличении его стоимости{54}.
В 1999 году Disney наконец нашла оптимальное решение, введя сервис под названием FastPass. Проще говоря, это был билет на конкретный аттракцион с указанием времени его посещения. По существу, сервис развивает идею одновременного функционирования сетей в пространстве и времени. Посетитель стоит в «виртуальной» очереди, то есть ждет не в пространстве, а только во времени, и может в это время кататься на других, менее загруженных аттракционах (или ходить по магазинам). Можно рискнуть и постоять в очереди, а можно прийти к назначенному времени и гарантированно получить свое место. Естественно, в дорожном движении такая система работать не будет. Никто не захочет подъехать к пункту приема платежей и услышать: «Разворачивайтесь и приезжайте к половине третьего». Но основной принцип платы за проезд тот же: перераспределение спроса во времени.
Конечно, если перераспределить спрос в пространстве, то эффективность дорожного движения повысится. Но для этого дорожные инженеры должны не только точно знать спрос и предложение в транспортной сети в любой конкретный момент, но и придумать способ сообщить об этом водителям. Это очень сложный процесс, поскольку получение и отправка информации происходят с задержками, а возможность объективно оценить состояние транспортной сети (со всеми взаимодействующими с ней потоками) ограничена. Конечно, можно постоянно слушать по радио сообщения о ситуации на дороге в надежде узнать что-то полезное именно о той пробке, в которую можно попасть (по закону подлости, о ней никогда ничего не говорят). Но очень часто сообщения или приходят слишком поздно, чтобы можно было что-то сделать, или вообще неточны.
Вместо «точечных ударов» по затору можно применить «ковровую бомбардировку». Бывший сотрудник Транспортного управления Нью-Йорка Сэм Шварц (по прозвищу Сэм Затор) утверждает, что, объявляя дни «готовности к пробке» и передавая по радио «страшные» сообщения о положении на дороге, он мог бы «вывести 50–60 тысяч машин из транспортного потока. Принцип Гейзенберга просматривается и в дорожном движении. Вы рассказываете людям, что видите, и получаете нужный результат». Однажды, когда Шварцу нужно было, чтобы ремонтная бригада смогла спокойно поработать над подвесной железной дорогой, Сэм начал рассказывать по радио «страшилки», которые помогли значительно сократить дорожное движение. «Я отпугнул 40% машин, — гордо заявляет он. — Поразительно, как нам это удалось. Иногда, когда вы слышите по радио о том, что движение ужасное, это на самом деле я — как волшебник из страны Оз — вещаю, спрятавшись за ширмой».
Но и тут человеческий фактор играет свою роль. Проблема в том, что вы не сможете предсказать, как себя поведут люди. В одном исследовании участвовали водители, регулярно ездившие по 101-му шоссе в Кремниевой долине. После одной аварии, из-за которой пострадало много машин и образовалась длинная пробка, исследователи опросили водителей. Они выяснили, что только половина автомобилистов слышала об этой аварии, но, даже узнав о ней, они решили поехать на работу в обычное время. Судя по всему, они просто не рассчитывали, что смогут сэкономить время, немного изменив свои планы{55}.
Мы все попадали в такие ситуации. Поеду ли я по этой улице, если буду знать, что впереди произошла авария? Выеду ли в город рано утром в воскресенье, если все остальные сделают то же самое? Перестроюсь ли в правый пустой ряд, если буду знать, что он пустой не просто так, а по какой-то причине? Нам приходится принимать решения, не зная всего этого. Мы полагаемся на опыт. Здесь движение обычно не очень интенсивное, поэтому я останусь тут. По радио объявили, что ожидается снег, значит, вряд ли в торговом центре будет много народу. Опыт подсказывает нам, как действовать.
Это напоминает описанную экономистом Брайаном Артуром известную «задачу El Farol», названную так в честь ресторана в Альбукерке, Нью-Мексико. По сценарию 100 человек хотели бы пойти туда, чтобы послушать живую музыку, но ресторан может вместить не больше 60 человек. Как решить — идти или нет? Если кто-то пойдет, а ресторан окажется переполненным, предпримет ли он новую попытку на следующий вечер, думая, что другие конкуренты уже не захотят испытывать судьбу, — или точно так же подумают все? Артур смоделировал ситуацию и обнаружил, что в среднем в ресторан действительно приходило около 60 человек, но количество посетителей за вечер колебалось на протяжении всех 100 недель исследования. Это свидетельствует о том, что люди стараются адаптировать свое поведение к изменениям вокруг них.
То же происходит и на дороге, даже когда люди обладают определенной информацией{56}. Например, в 2006 году проводился ремонт на автостраде Дэна Райана в Чикаго. В первый день закрытия восьми скоростных полос движение было на удивление неплохим. В новостях сообщили, что машины по объездным дорогам двигались медленнее, чем по шоссе. Можно представить, что произошло на следующий день: все ринулись на шоссе{57}. На третий день интенсивность транспортного потока уменьшилась, хотя с таким же успехом могла и увеличиться.
