Гарвардский метод переговоров - Роджер Фишер
Представьте пожилого человека, которого врачи хотят перевести из одной больницы в другую, специализированную и хорошо оборудованную. Доктора объясняют, насколько другая больница лучше этой, но старик упрямится. Понимая, что больной действует против собственных интересов, врачи считают его поведение иррациональным. Однако молодой врач решает отнестись к больному серьезно. Он внимательно выслушивает доводы, по которым пациент не хочет переводиться в другую больницу. Он рассказывает о том, что в его жизни было много расставаний и разлук и что он боится перевода как причины очередного расставания. Молодой врач приглашает психолога, чтобы преодолеть именно этот, конкретный страх пациента, и перевод осуществляется спокойно и без проблем.
Показывайте собеседнику, что вы его слушаете. Это значительно повышает убедительность ваших слов. Когда противник чувствует, что вы его слушаете, он понимает, что должен слушать вас. Сравнительно легко слушать собеседника, когда он говорит то, с чем вы согласны. Гораздо труднее слушать то, с чем вы не можете согласиться, однако именно это умение и оказывается наиболее эффективным. Внимательно слушайте противника, прежде чем переходить к возражениям. Анализируйте услышанное. Убедитесь в том, что вы понимаете точку зрения противника. Обязательно дайте понять противнику, что вы его выслушали и поняли. Как только другая сторона убедится в вашем понимании, она не будет рассматривать ваше несогласие как признак невнимания к ее предложениям.
Понимание глубинных интересов также является источником силы. Чем четче вы представляете себе тревогу другой стороны, тем легче вам будет убедить противника в обратном с минимальными затратами для себя. Ищите неявные или скрытые интересы, поскольку они могут быть наиболее важными. («Для чего могут быть использованы деньги?») Иногда даже абсолютно однозначно высказанная и неприемлемая позиция отражает глубинный интерес, вполне совместимый с вашим.
Представьте себе бизнесмена, пытающегося купить радиостанцию. Владелец большинства акций готов продать свои две трети за разумную цену, но владелец оставшейся трети (и непосредственный руководитель станции) затребовал за свои акции несоразмерную сумму. Бизнесмен несколько раз увеличивал предлагаемую сумму и в конце концов стал подумывать о том, чтобы отказаться от сделки. Однако потом он решил проанализировать глубинные интересы владельца трети акций. Он понял, что второй совладелец менее заинтересован в деньгах, чем в возможности продолжать управлять радиостанцией. Бизнесмен предложил купить только ту часть его акций, которая была необходима в связи с налогообложением, и сохранить за ним должность руководителя станции. Второй совладелец согласился с таким предложением, причем бизнесмен сэкономил на этом почти миллион долларов. Понимание глубинного интереса продавца значительно повышает переговорную силу покупателя.
Элегантные варианты решения являются источником переговорной силы. Успешный мозговой штурм повышает вашу способность влиять на окружающих. Как только вы поймете глубинные интересы всех участников переговоров, вы сможете (и пример с радиостанцией это доказывает) предложить элегантное решение, учитывающее все факторы. Иногда это можно сделать путем разработки хитроумного процесса.
Рассмотрим для примера филателистический аукцион. Аукционист хочет, чтобы участники заплатили за каждую марку как можно больше. Покупатели же, со своей стороны, не хотят платить больше, чем необходимо. В ходе аукциона каждый покупатель старается предложить чуть больше, чем другой, однако эта сумма чаще всего оказывается меньше той, которую он готов заплатить за данную марку. Однако на филателистических аукционах существует правило, которое гласит, что покупатель, предложивший максимальную цену, получает марки по цене предыдущего предложения. Покупатели могут спокойно предлагать ровно столько, сколько они готовы заплатить, поскольку аукционист гарантирует, что им не придется платить такую цену! Ни один покупатель не уйдет с аукциона, сознавая, что мог купить больше. А тот, кто действительно купит марку, будет счастлив от того, что заплатил меньше, чем предлагал. Аукциониста вполне устраивает то, что различие между самой высокой и предыдущей ценой обычно бывает значительно меньше, чем общий уровень повышения цены при такой системе.
Внешние стандарты законности также являются источником переговорной силы. Вы можете использовать стандарты законности и как меч, то есть средство убеждения противника, и как щит, то есть средство противодействия давлению с другой стороны. («Я мог бы предоставить вам скидку, но эта цена определена жестко. Именно столько «Дженерал Моторз» заплатила за аналогичный товар на прошлой неделе — вот копия счета».) Умение найти подходящий прецедент определяет способности адвоката. Участник переговоров может повысить свою переговорную силу с помощью подходящих прецедентов, принципов и других внешних критериев справедливости. Представлять найденные аргументы следует спокойно и убедительно: «Я прошу не больше и не меньше, чем вы платите другим за аналогичную работу». «Мы заплатим ровно столько, сколько стоит этот дом, если сможем себе это позволить. Мы предлагаем такую сумму, за какую был продан аналогичный дом по соседству. Если вы не сможете убедить нас в том, что ваш дом действительно стоит больше, наше предложение окончательно и неизменно». Умение убедить другую сторону в справедливости ваших требований является одним из наиболее важных для участника переговоров.
Хорошая альтернатива также является источником переговорной силы. Как мы уже говорили в главе 6, наилучший способ повысить переговорную силу — это улучшение имеющейся у вас альтернативы обговариваемому соглашению. Привлекательная альтернатива является сильным аргументом, с помощью которого можно заставить противника пойти на уступки. («Фирма, находящаяся напротив, предложила мне на 20 процентов больше того, что я зарабатываю сейчас. Мне бы хотелось остаться у вас. Но стоимость жизни постоянно растет. Если я не получу прибавки, мне придется подумать о переходе. Что вы можете сказать по этому поводу?»)
Помимо улучшения абсолютной альтернативы (того, что произойдет в случае невозможности достижения соглашения), вы должны подготовить и так называемые микроальтернативы. Если соглашение не будет достигнуто на этой встрече, каким будет для вас наилучший результат? В этом случае разработанная вами тактика позволит извлечь максимум пользы из нерезультативной встречи. («Благодарю вас за то, что вы поделились своими соображениями и выслушали мои. Если я решу согласиться, я дам вам знать и вернусь на переговоры с новым предложением».)
Иногда удается вполне законным образом ухудшить наилучшую альтернативу противника. Отец пытается заставить сына стричь газон. Он предлагает мальчику приличную сумму денег, но безрезультатно. В конце концов, сын откровенно озвучивает свою наилучшую альтернативу: «Но, папа, мне не нужно стричь газон, чтобы получить деньги. Ты имеешь обыкновение каждые выходные оставлять бумажник в кармане пиджака, который висит в шкафу». Отец быстро ухудшает альтернативу сына, перестав оставлять бумажник без присмотра и дав понять, что он не одобряет пользования
