Евгений Ильин - Дифференциальная психология профессиональной деятельности
Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
2. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.
Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать словами «первый среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним комфортно и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт – главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
Рис. 7.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)
...Одним из наиболее знаменитых был эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 г.
<…> В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой – так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников, в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.
Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на 2 группы по 5 человек в каждой. Они встречались 11 раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой – роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.
Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности. Тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.
Гришина Н. В.,
2000. С. 56–57.
3. При попустительском (либеральном) стиле руководитель участвует в организации деятельности группы и вмешивается в нее только в том случае, когда члены этой группы обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляются им только тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, редко делают замечания.
Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили 5 стилей:
• дистанционный;
• контактный;
• целеполагающий;
• делегирующий;
• проблемно-организующий.
Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:
• «регламентатор», его идеал – полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;
• «коллегиал» видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений;
• «спринтер» хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;
• «объективист» главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;
• «волокитчик» старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;
• «максималист» не признает «мелких» проблем руководства, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого;
• «организатор» считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;
• «хлопотун», его девиз – «руководство состоит из мелочей»; такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.
...Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, и руководитель, влияющий на представления подчиненных
Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, обращает на это взаимодействие очень большое внимание. Руководители такого типа не свободны в своих действиях: для них важно, как они выглядят в глазах своих подчиненных. Принципиальное значение для такого контакта руководителя и подчиненных имеют восприятие последними способностей, компетентности и источников авторитета руководителя, а также те ожидания, которые они связывают с этими его качествами. Иными словами, поведение руководителя, взаимодействующего с подчиненными, зависит от того, что они думают о нем. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности своих подчиненных и за исполнение ими своих должностных обязанностей на определенном уровне адекватно вознаграждают их.
Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий, представления подчиненных их не ограничивают. Руководители такого типа не действуют в соответствии с ожиданиями своих подчиненных, они скорее работают над тем, чтобы трансформировать потребности последних и направить их мысли в другое русло.
Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов. Результаты изучения примерно 200 менеджеров (от супервизоров до управленцев высшего звена), представляющих разные отрасли промышленности, свидетельствуют о том, что у руководителей, влияющих на подчиненных, более высокие оценки по результатам тестирования таких личностных качеств, как экстраверсия и сговорчивость, чем у руководителей, взаимодействующих со своими подчиненными (Judge, Bono, 2000).
Выявлены 3 компонента, которые характерны для стиля руководства, основанного на влиянии на подчиненных (Bycio, Hackett, Allen, 1995):
1. Харизма руководителя – уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных.
2. Забота о подчиненных – уровень внимания и поддержки, оказываемых руководителем подчиненным.
3. Интеллектуальное стимулирование – в какой мере руководители убеждают подчиненных пересмотреть свои взгляды на исполнение ими своих должностных обязанностей.
Изучение деятельности бизнес-администраторов, старших офицеров и высокопоставленных чиновников, занимающих высокие посты в правительственных структурах и в университетах, позволяет сделать вывод о том, что те из них, кого подчиненные характеризовали как влияющих на них руководителей, более эффективные работники.
