Владимир Тараненко - Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера
Шаг третий – собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т. е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, – бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» – пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его – так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).
(В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм – именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности.)
Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации – индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т. д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и поэтому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому – «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» – несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе – один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают – нет для этого паузы).
Одна из особенностей команды – возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов – вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов – классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность – явление, по сути, спонтанное.
И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).
Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.
И все же… Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).
Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.
…Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного полюса (1912 г.).
…Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).
…Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».
…Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999–2000 гг.).
…Свертывание космической программы «Шатл» (1990-е г.); в России аналогично – «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).…Падение прибыльности интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).
Мы, безусловно, живем в период торжества идеи и культуры лидерства. Таковы общемировые тенденции развития. В то же время специфика и ментальность нашего национального бизнеса в гораздо большей степени тяготеет именно к командному стилю. Но, кажется, проблема разрешима. Перспектива за отечественными командами, выступающими в роли лидеров. Пожелаем – на общемировом рынке.
Ниже приведем сравнительную характеристику трех наиболее распространенных управленческих стилей: иерархически-административного, лидерского и командного.
1. Иерархически-административная система
Обеспечение стабильного функционирования сложившейся административно-иерархической системы взаимоотношений
Предельно жесткие, кастово-табуированные взаимоотношения
Строго по соответствию и подобию, согласно букве и духу иерархических ценностей
Жестко регламентированная законами выживаемости системы
Втайне поощряемое как защита иерархической системы от произвола отдельной личности
Низкая, однако сбор информации о внутреннем положении дел налажен в целях безопасности всей системы
Наигранно-официозный: «Что положено Юпитеру, не положено быку», кастовость, снобизм
Системность, методичность, основательность, необратимая наступательность, долговечностьНегибкость, слишком медленная адаптивность, закрытость по отношению к внешнему миру, низкий КПД каждого члена иерархии, наказуемость личной инициативы, выходящей за предписанный регламент
2. Лидерские группировки
Обеспечение непрерывающегося лидерства ведущего группировки (лидера)
Интроективно-харизматический по типу «вождь – племя», «жрец – адепты»
Агрессивно-экспансионистский, соревновательный: победившему достанется все!
Стержневая и харизматическая, фактически – автократия лидера
Крайне нетерпимое, пресекается в зародыше, в противном случае группировка развалится
Очень низкая, как таковая попросту отсутствует, ибо непререкаемо правило: «Жираф большой, ему видней»
Воодушевленно-экстатический, полное слияние с лидером при глубочайшем вытеснении индивидуумом (подчиненным) собственных оппозиционных настроений; скрываемое нервное перенапряжение
Прорыв в неизведанное, внезапная атака, гонки на выживание, объединяющая воля лидераОтсутствие возможных альтернатив лидерскому приоритету, сверхжесткое единоначалие, подавление внутренней оппозиции, задавленность и страх
3. Команда
Достижение цели (внешней по отношению к команде)
Функционально-прагматичный, основанный на договорных отношениях
Экспансионистски-преобразующий: кому по пути – присоединяйтесь на определенных условиях
Делегированное единоначалие для достижения цели с обязательной оценкой командой эффективности управления
В определенной степени командой и ее капитаном даже поощряется: воспитывается субдоминанта, т. е. эффективный заместитель и возможная замена командиру в случае непредвиденных обстоятельств либо управленческих неудач последнего
