Нейл Фьоре - Легкий способ перестать откладывать дела на потом
Глава 9
Прокрастинатор в вашей жизни
Всем нам приходится работать, жить и состоять в родстве с теми, чьи проблемы с прокрастинацией оказывают на нас негативное влияние: это может быть приятель, который постоянно опаздывает на ужин; сотрудник, которому нужно напоминать по несколько раз, что составление отчетов обязательно; друг, который никогда не перезванивает. Пока мы не уясним себе основные причины и модели поведения, характерные для прокрастинации (см. главы 1 и 2), большинство из нас будет только раз за разом невольно усиливать склонность к прокрастинации у тех, кем мы руководим, кому даем советы и кого любим.
Мы пытаемся наставлять своих супругов, друзей и сотрудников, говорить им, как важно приходить вовремя и придерживаться дедлайнов, но все тщетно. Почему-то мы не можем достучаться до них, и, словно чтобы досадить нам, они ведут себя еще хуже. «Когда же вы станете более организованными?» – кричим мы в отчаянии. В исследовании Procrastination: Why You Do IL What to Do About It{25} психологи Джейн Бёрба и Ленора Йен утверждают:
«При любом взаимодействии с прокрастинаторами попытайтесь действовать как консультант, а не как начальник. Другими словами, предлагайте свою помощь, будьте резонатором и помогите прокрастинаторам стать более реалистичными, но не пытайтесь принимать решения за них и не пытайтесь осуждать их с моральной точки зрения».
Как управлять людьми, которые откладывают дела
Из-за прокрастинирующих сотрудников, работающих непродуктивно, компании теряют миллиарды долларов; миллионы уходят на обучение новых сотрудников, пришедших на замену тем, кто не раскрыл своего потенциала. Эта пагубная привычка, а также неэффективные попытки справиться с ней оказывают влияние на нашу ежедневную работу, на ее результативность и качество. Чтобы эффективно управлять людьми, которые прокрастинируют, вы должны направить их по пути осуществления выбора, способствовать формированию у них ощущения безопасности, дать им осознать свой потенциал. При этом нужно избегать критических оценок, которые так хорошо знакомы им.
Критический внутренний диалог, к которому привыкаешь с детства, может сохраняться и во взрослом возрасте, как показала история Гаррисона Кейлора (молодого человека, которого родители постоянно критиковали, забыв о похвале), рассказанная им самим в книге Lake Wobegon Days.
«…Вы никогда не делали мне комплиментов, а когда их делали другие, вы выколачивали их из меня палкой. „Здорово, что он получил работу“, [на что родители бы сказали]: „Ну, посмотрим, надолго ли“. Вы так хорошо меня натаскали, что теперь я использую те же приемы в своей жизни. Я отвергаю любое доброе слово, сказанное мне, и мое отречение носит гораздо более яркий характер, нежели похвала»{26}.
Помните, что жалкое представление о самом себе, свойственное прокрастинатору, и его неэффективные попытки мотивировать себя приводят к бесконечному внутреннему диалогу в духе: «Я должен закончить кое-что важное и сделать это идеально, при этом мне придется длительное время воздерживаться от общения с людьми и не иметь тех вещей, которые я люблю». Это заставляет прокрастинаторов относиться к себе жестче, чем любой человек со стороны. Поэтому менеджер, ориентированный на результат, старается избегать таких формулировок, как: «Вам нужно закончить это важное задание, и лучше бы в нем не было ошибок», так как они только добавляют масла в огонь и могут вызвать у прокрастинатора ощущение, что на него оказывают давление, его критикуют. У него могут появиться страхи и возникнуть блоки, не дающие работать.
Работодатели и, в частности, менеджеры могут более эффективно контролировать прокрастинацию, просто внимательно относясь к разрушительным формулировкам, которые прокрастинатор использует в разговоре с самим собой (см. главу 3). И тогда последние смогут изменить точку приложения своих усилий и направить энергию на достижение результатов.
Способность общаться, используя язык, образы и эмоции, которые содействуют пониманию, вдохновению и движению в определенном направлении, является неотъемлемой частью эффективного лидерства. Эффективный менеджер, тренер или лидер могут усилить эффект, используя разные обучающие модели и эмоциональные трюки.
Успешные тренеры, например, никогда не ограничиваются одним общим подходом к игрокам. Бывший тренер команды Raiders Джон Мэдден говорит: «Некоторым достаточно просто рассказать суть игры, и они тут же все понимают; другим приходится чертить схемы, прежде чем они поймут, что нужно делать; а некоторым и этого мало – им нужно физически проделать все, чтобы прочувствовать игру, увидеть ее и услышать». То же самое происходит у тех, кто «тренирует» новобранцев в армии и ведет корпоративные коучинговые программы. Успешные тренеры понимают мотивацию сотрудников, видят их страхи и попытки найти решение. Данные специалисты уверяют, что в рамках курса они работают именно с такими потребностями и страхами и что со временем желание сотрудников полагаться на такие деструктивные методы, как прокрастинация, уменьшается.
Чтобы эффективно работать с прокрастинаторами (а таких людей большинство), менеджеры должны помнить о трех главных вещах, лежащих в основе большинства проблем с прокрастинацией: о представлении себя жертвой, об ощущении непомерности задания и боязни совершить ошибку. Успешные лидеры и менеджеры разрешают эти проблемы, выстраивая свое общение с подчиненными таким образом, чтобы вызывать у них заинтересованность, а не тупую покорность; они фокусируются на достижимых целях, а не на трудновыполнимых задачах, за которые страшно взяться; и обязательно хвалят за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, вместо того чтобы критиковать за ошибки. Сам стиль их управления направляет сотрудников к цели, заставляет сфокусироваться на каждом шаге и предполагает достаточную безопасность и соответствующие вознаграждения.
Выполнять – не значит угождать
Заинтересованность в выполнении задания вызывает больше творческой энергии и мотивации, чем покорность. Менеджмент, основанный на покорности, завязан на фигуре менеджера как лица, осуществляющего эффективный контроль, а также на харизме, необходимой, чтобы сотрудники подчинялись приказам без лишних вопросов. Дуглас Макгрегор в книге The Professional Manager{27} утверждает, что принудительный менеджмент хоть и бывает действен до определенной степени, имеет негативный побочный эффект, например вызывает вражду и непокорность, апатию, повышенную потребность в тщательном контроле, а также приводит к более высоким административным издержкам.
Требование покорности
• «Вам бы лучше закончить к полудню…»
• «Вам нужно прийти сюда вовремя, иначе…»
• «Делайте именно так, как я вам показал…»
• «Я ваш начальник, поэтому делайте, как вам говорят…»
Указания типа «Ты должен» предполагают угрозу со стороны лица, наделенного властью и силой заставляющего свою жертву делать что-то против воли. Такие требования приводят к ощущению собственного бессилия, нерешительности, негодованию и сопротивлению, которые часто принимают форму прокрастинации. Последнюю можно серьезно уменьшить, если предложить сотруднику разумный выход – дать ему возможность проявить компетентность и взять на себя контроль над рабочими проектами.
Позволяя сотрудникам участвовать в принятии решений, которые имеют значение для работы, и предоставляя им выбор относительно того, как именно выполнять ваши распоряжения, вы формируете у них заинтересованность. В результате возрастает чувство персональной ответственности за качественную работу, несравнимое с отношением типа «Либо берите, либо уходите…», требующим только покорности.
Переставая быть жертвами, пассивно воспринимающими требования и угрозы, сотрудники могут прекратить сопротивляться начальству, убегать от наказания и… увлечься работой, включив свою мотивацию и творческое начало.
Создание заинтересованности
• «Что вы мне можете показать к полудню хотя бы в черновом виде?..»
• «Я сделал вас ответственным за проект, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь завтра в 9:00…»
• «Нам необходимо доверять друг другу в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко следовали инструкциям. Дайте мне знать, если с ними возникнут какие-то проблемы…»
• «Я отвечаю за эту часть, но есть какие-то вещи, которых я не понимаю, – это „белые пятна“ в моей работе, – поэтому держите меня в курсе на случай, если я вдруг что-то пропущу…»
Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.
