Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Наше дело – правильно эти обстоятельства оценить. Какие существуют риски и какими будут последствия провала? Насколько нас поджимает время? Не разрушат ли ошибки репутацию сотрудника раз и навсегда? Или это станет для него полезным опытом? Оценив текущие условия, мы можем приспособиться, скорректировать свою реакцию, чтобы помочь сотруднику вернуть равновесие, держаться прямо и не переставать жать на педали.
Приспособиться будет труднее, чем может показаться на первый взгляд, так как вам придется противостоять (или хотя бы усомниться в целесообразности) своей инстинктивной реакции. А, пожалуй, у каждого из нас есть горячо любимая реакция на случай обманутых ожиданий. Что вы делаете, если подчиненный не придерживается в работе направления, которое вы ему указали?
Более четко обозначите свои ожидания и попросите сделать вторую попытку? Спросите, чем он руководствовался и как планирует решить эту задачу в следующий раз? Сядете и сделаете работу вместе с ним? Сделаете все в одиночку? Если вы допускаете разные варианты, то как делаете выбор в пользу одного из них?
Задайтесь вопросом, чего стоит сотруднику остаться с задачей один на один? Насколько он близок к падению? Падает он или просто слегка наклоняется? Что поможет ему восстановить равновесие? Что вы можете сделать, чтобы дать ему такую возможность?
Cначала, когда я учил Софию кататься на велосипеде, я искал для нее различные оправдания. Ей всего четыре, а ее сестра научилась кататься в шесть. Затем я беспокоился, не слишком ли ее тороплю. Мне инстинктивно хотелось ее спасти.
Но в какой-то момент я осознал, что в действительности я ищу оправдания для себя. Я боялся, что все закончится ободранными коленками и чувством собственного достоинства, покрытым синяками. Поэтому я не позволял ей падать, а значит, не позволял делать успехи.
Стоило мне изменить свой подход к обучению Софии – это произошло на третий день наших занятий, – как она научилась держать равновесие на ходу. На следующий день она научилась самостоятельно тормозить, еще через день – трогаться с места. К концу шестого дня она уже выделывала восьмерки. Колеса-стабилизаторы оказались не нужны.
Человек инстинктивно стремится предотвратить падение, но тем самым препятствует своему росту. Роль лидера заключается в том, чтобы воспитать самодостаточную команду, а значит, научиться определять, когда можно позволить людям ошибиться, а когда стоит их подстраховать.
39
Готовы ли вы быть лидером?
Способствуйте чужому успеху
Одна из моих клиенток, Барбара, весьма компетентный специалист в консалтинговой компании. Она руководит крупным подразделением и пользуется большим уважением. Барбара обратилась ко мне после нескольких неудачных попыток получить должность управляющего директора. Ей говорили, что она должна быть «более значимой».
В разговоре со мной Барбара призналась, что понятия не имеет, что подразумевается под «значимостью», но она решила, что стоит быть на виду, чтобы окружающие замечали, насколько упорно и успешно она работает.
И она принялась продвигать себя. Барбара делала все, чтобы коллеги знали о ее проектах. Она держала своего начальника и других «в курсе». Она чаще отправляла электронные письма с сообщениями о своих достижениях. Вместо привычных перекусов за рабочим столом она старалась обедать с топ-менеджментом. Барбара не была назойливой и не доходила до крайности, но все же сознательно делала все, чтобы ее и ее подразделение заметили.
Ее подход выглядит логичным, но все же он дал обратный эффект. Сама того не подозревая, Барбара отправляла сигналы о том, что она незрелый руководитель. Люди с высоким статусом не стремятся быть на виду. Они делают все, чтобы на виду были другие. Им не нужно становиться заметнее – они уже заметны. Они – значимые фигуры, и всем это известно.
Однажды в самолете я, к своему ужасу, оказался между подтянутым мужчиной, который ел салат, и грузным мужчиной, поедавшим батончик South Beach Diet[17]. Этот батончик – признак проблемы. Человек, который держал его, обрекал себя на провал. Если хочешь быть стройным, не делай того, что полные люди делают в стремлении похудеть. Лучше делай то, что стройные люди делают, желая оставаться в форме. Просто начни вести себя так, словно ты уже подтянут. Ешь салат, а не сладкий батончик.
Чтобы стать топ-менеджером, нужно действовать так, словно ты уже топ-менеджер. Ведите себя так, как ведут себя топ-менеджеры после того, как они ими стали, а не так, как, по-вашему, стоит себя вести, чтобы занять желаемую должность.
Поняв разницу, Барбара изменила стратегию. Она начала поддерживать других людей, отдавать должное их заслугам и пытаться их продвигать. Кроме того, она сместила фокус с собственного подразделения на компанию в целом. Успешные руководители не ставят интересы своего отдела выше других, они беспокоятся о благополучии всей компании.
В одной из компаний, с которой я сотрудничал, я наблюдал за руководителем, который добивался прибавки для своих сотрудников, хотя компания переживала трудные времена и зарплаты были заморожены. Он считал себя поборником прав своих подчиненных, а вот вышестоящие руководители полагали, что он не понимает, в каком положении находится бизнес. Они считали его незрелым руководителем и, что еще хуже, человеком, который не может вести командную игру.
В другой компании, которую я консультировал, один из руководителей региональной группы продаж активно отстаивал интересы своего региона – даже в ущерб компании. На первый взгляд это кажется разумным. Чьи еще интересы он может отстаивать, будучи главой региональной группы? Но такой подход не привел его к успеху. Если вы хотите сидеть за одним столом с топ-менеджментом, не ратуйте только за свою область работы. Разбирайтесь в своем деле лучше других, но преследуйте интересы всей компании, даже если это вредит вашей области. Именно так поступают руководители высшего звена.
Лучшее проявление своекорыстия для лидера – отстаивать интересы компании в целом. Перестав думать только о себе как о руководителе отдела, Барбара начала нести ответственность за всю компанию. Раньше она старалась удерживать в своей команде всех звезд – даже если они переросли себя и начали скучать на работе. Теперь она обращает внимание на возможности в других отраслях внутри компании и продвигает своих лучших людей в эти подразделения, чтобы они продолжали совершенствоваться. Раньше она тратила большую часть времени, доказывая свою правоту, что, как ей казалось, помогало ей выглядеть более компетентной. Теперь она активно задает вопросы и пытается понять точку зрения окружающих и поэтому выглядит мудрым и открытым руководителем.
Мудрое поведение сделало ее мудрой. Она не просто выглядит значимой персоной – она стала такой, принеся подлинную пользу своей компании.
Курт Воннегут как-то сказал: «Мы те, кем мы притворяемся. Осторожнее выбирайте свою маску». С его стороны это было предостережением. С тем же успехом это высказывание можно использовать как совет.
Когда в следующий раз в компании проходили кадровые перестановки, Барбару повысили до управляющего директора.
Продвижение себя и своих достижений или слишком агрессивная борьба за интересы своей команды могут дать обратный эффект. Способствуя успеху коллег, а не только собственному или близкого окружения, можно добиться процветания в долгосрочной перспективе.
40
Кто из создателей фильма заслуживает признания?
Делитесь славой
В период проведения фестиваля Sundance[18] я прогуливался по главной улице Парк-Сити вместе со своей приятельницей Эллисон – кастинг-директором, которая, казалось, знала всех вокруг. Мы остановились поздороваться с одним актером и выяснили, что он разочарован оказанным ему на фестивале приемом. «Актеры – вот кто делает кино, – сказал он мне. – Сценарий – всего лишь черные буквы на белой бумаге. Именно актер вдыхает в слова жизнь».
Чуть позже мы столкнулись еще с одним другом Эллисон – сценаристом, чей фильм участвовал в фестивале. Он тоже был недоволен тем, как его здесь принимали, и разговор с ним разительно напоминал предыдущий. «Фильм делает сценарист, – сообщил он. – Автор сценария изобретает историю, и на нем лежит ответственность за успех фильма». Нам не посчастливилось встретить режиссера, но я уверен, что, если бы это произошло, мы и от него услышали бы, что больше всего фильм зависит от творческого видения режиссера.
С таким же успехом нечто подобное могло случиться со мной и в коридоре любого офисного здания в обычный рабочий день. Кто несет ответственность – и кто должен получить основное признание – за продукт, который приносит высокий доход? Команда разработчиков? Маркетологи? Специалисты по продажам? Топ-менеджмент, который продумал стратегию?
