Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер
Ежедневные вопросы по своей природе вынуждают нас анализировать каждый свой день. Так они превращают наши желания в управляемые 24-часовые этапы. Они отвлекают нас от одержимости результатами (потому что позволяют оценивать другие показатели). Мы можем свободно наслаждаться процессом перемен и нашей ролью в нем. Нас больше не угнетает медленный ритм видимого прогресса, потому что мы смотрим в другую сторону.
Ежедневные вопросы напоминают нам о следующем.
• Перемены не происходят за ночь.
• Успех – это сумма мелких усилий, повторяющихся день за днем.
• Если мы приложим усилия, то станем лучше. Если не приложим – этого не случится.
Преданность делу. Мотивация. Дисциплина. Самоконтроль. Терпение. Это сильные союзники, когда мы пытаемся измениться. Спасибо ежедневным вопросам.
У нас есть еще один союзник, которого мы не обсуждали: наставник.
Глава 12
Стратег, исполнитель и наставник
В таблице с ежедневными вопросами нет никакого волшебства. Она четко составлена и хорошо показывает, есть ли у нас движение в нужном направлении. Но таблица – не главное, как и вечерние звонки. Формат общения не является определяющим.
Единственным важным элементом представляются баллы, которые кто-то ставит по телефону, электронной почте или любым другим способом каждый день.
Для некоторых людей «наставник» становится не просто человеком, выставляющим оценки: это тот, кто каждый вечер терпеливо выслушивает наши мысли или проблемы. Для кого-то наставник становится рефери, который ставит оценки и «свистит в свисток», когда мы совершаем вопиющий фол (например, требует от нас объяснений низких оценок на протяжении нескольких дней). Для других наставник становится консультантом, который втягивает их в диалог о том, что и почему происходит.
На самом примитивном уровне наставник играет роль механизма контроля над исполнением, как супервайзер, который регулярно проверяет нашу работу (мы оказываемся продуктивнее, когда знаем, что кто-то сверху смотрит на нас). На чуть более замысловатом уровне наставник воспитывает ответственность.
В системе «самооценки» мы должны отвечать на собственные вопросы. Если мы недовольны, то встаем перед выбором. Будем ли мы продолжать разочаровывать себя или удвоим усилия? В результате ежевечерний отчет «наставнику» превращается в ежедневный тест нашей активности. Это хорошо, учитывая нашу склонность прилагать усилия, когда мы знаем, что нас контролируют.
Однако «наставник» – не просто суррогат нашей больной совести. На самом высоком уровне это источник медитации, который заполняет брешь между двумя нашими воплощениями: витающим в облаках стратегом и недальновидным исполнителем. Наш стратег может говорить: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”», но во время отпуска со множеством соблазнов нашему исполнителю приходится искать укромный уголок, чтобы почитать Толстого. Наставник напоминает нам, какими ненадежными мы бываем, когда строим планы. Наставник напоминает слабому исполнителю, что он должен сделать. Это простая схема выглядит так.
Многие уже знакомы с такой динамикой. Если мы хотим поддерживать форму, то записываемся к тренеру (распространенная форма наставничества). Мы назначаем встречу на 10:30 утра в среду с искренним намерением поработать с тренером. С приближением среды мы уже не так уверены. Надо подбросить друга в аэропорт. Прошлым вечером мы засиделись допоздна. Мы споткнулись. У наших кроссовок порвались шнурки. Оправданиям нет конца, некоторые из них уважительные, но большинство неубедительные. И наш пламенный стратег превращается в унылого исполнителя.
Но присутствие в этой схеме наставника всё меняет. Мы вынуждены стараться, поскольку он ждет этого от нас. Может, он едет издалека, чтобы встретиться с нами. Может, он отказывается от других дел, чтобы посвятить себя нам. У нас есть человеческие обязательства по отношению к нему. Здесь также присутствует и денежный фактор: мы платим ему независимо от собственных усилий. А кроме того, отмена первой же встречи может унизить наше достоинство, если мы сдадимся, даже не начав партию.
Все эти факторы – стыд, вина, деньги, обязательства, вежливость – влияют на нас исключительно из-за наличия тренера. Так мы должны поступать. Наставник соединяет нашего внутреннего стратега с внутренним исполнителем. Тогда происходят успешные изменения: в серьезных или незначительных ситуациях мы делаем выбор, который связывает наши намерения с их выполнением.
Интуитивно мы всегда знаем об этом. В спорте мы полагаемся на наставника, потому что нуждаемся в его экспертной оценке нашей работы, в его поощрениях. Он напоминает нам о самообладании, которое нужно сохранять в игре и соревновании.
Всё это также относится и к корпоративной жизни, где лучшие лидеры действуют как наши любимые наставники: они обучают, поддерживают, вдохновляют нас, а порой вселяют здоровую паранойю, чтобы держать нас в тонусе.
Но помимо иерархии на рабочем месте, где мы всегда отчитываемся перед кем-то за свой заработок и получаем понятные поощрения за свои усилия, мы не одобряем такую динамику. В частной жизни среди хаотичных побудительных механизмов нежелательного поведения мы не всегда приветствуем наставничество.
Я уверен, что мы сопротивляемся наставничеству в том числе из-за нашей потребности защитить частную жизнь. Некоторые стороны своей жизни мы не хотим ни с кем делить. Тогда придется признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или стать стройнее; это практически знак почета, доказательство нашей безупречности и стремления к самосовершенствованию. Надо признаваться и в другом: в том, что мы плохие партнеры или родители, а значит, не соответствуем представлениям о «порядочном» человеке, причем ежедневно. Мы предпочитаем скрывать некоторые стороны своего поведения от себя и не вывешивать их перед людьми, как нестираное белье.
Наша закрытость объясняется и нашим незнанием, что именно нам надо менять. Мы отрицаем это, убеждая себя, что в помощи нуждается кто угодно, только не мы. В 2005 г. CEO крупной компании с Западного побережья США по продаже оборудования попросил меня поработать с его заместителем по производственным вопросам и возможным преемником. У CEO было четкое расписание для преемника: «Он хороший парень, – сказал он, – но ему нужно поработать еще три года для полной готовности. Тогда я буду готов уйти, он займет мое место, и все будет хорошо». Я всегда настораживаюсь, когда меня просят провести исследование, чтобы подтвердить уже принятое решение. Тут что-то не так. И действительно, когда я закончил «круговую оценку» коллеги претендента, все в один голос сказали, что заместитель «готов уже сейчас». А глубинная проблема была у самого руководителя. Без всякого подталкивания с моей стороны практически все мне твердили, что он занимает свою должность слишком долго и ради компании должен уйти.
У успешных людей формируется непоколебимая самоуверенность: мы думаем, что можем сделать всё сами. Нередко мы действительно способны на такое. Но что за доблесть не просить ни у кого помощи? Только бесполезное тщеславие не позволяет людям признать трудность изменения. Я знаю это, поскольку поведенческие изменения – а я говорю о них, пишу книгу и помогаю другим добиваться их – моя жизнь. И мне приходится платить женщине по имени Кейт, чтоб она звонила мне каждый вечер и спрашивала, что я сделал! Тут нет профессионального лицемерия, как у шеф-повара, который не хочет есть блюда собственного приготовления. Это признание в том, что я слаб. Мы все слабы. Процесс изменения достаточно труден без помощи, которую мы можем получить.
Ирония в том, что ответы на ежедневные вопросы и наставничество помогают стать стройнее, здоровее, определять задачи на будущий год. Но они даже лучше помогают решать межличностные проблемы: быть приветливым, благодарным, заботливым, понимать, что нужно другим. Я хорошо это знаю, потому что прорабатываю такие вопросы с клиентами. Они не просят меня помочь стать лучшими стратегами, финансистами, посредниками в переговорах, ораторами, сочинителями заявок или программистами. Я помогаю им выбрать лучшую ролевую модель в их взаимоотношениях со значимыми для них людьми: с семьей, друзьями, коллегами и клиентами.
Не так давно я работал с одним руководителем по имени Гриффин. У него были проблемы, которые слишком дорого стоили его компании. Если кто-то из его подчиненных приходил с новой идеей, не говоря – «Отличная идея», он чувствовал неуправляемое желание улучшить ее. Иногда его коррективы бывали полезными, но чаще – сомнительными. Однако беда была в том, что, поправляя своего сотрудника хотя бы на 10 %, он занижал его авторство на 50 %. Он душил инициативу и сотрудничество, отпугивая талантливых людей. Он был хорошим учеником, и к моим ежедневным вопросам вскоре прибавился его собственный – «как не завышать свою значимость». Его персоналу потребовался почти год, чтобы поверить в его изменения, принять их и не нервничать, представляя ему новые идеи. Тем не менее он стал лучше и не пожалел об этом.
