Эрик Бертран Ларссен - Без жалости к себе. Раздвинь границы своих возможностей

Важная часть работы лидера — социальные навыки. Они нужны, чтобы общаться со множеством разных людей, а также побуждать их выполнять ваши задания, прилагая к этому максимум усилий. Лидер должен понимать, на какие кнопки стоит нажимать, чтобы повысить мотивацию и ответственность сотрудника и поддержать ее на высоком уровне. Лидер, которому удастся создать мотивационный подъем у разных людей, обеспечит бизнесу огромное конкурентное превосходство. В наше время наиболее важный фактор успеха — человеческие ресурсы; преимущества патентов, технологии и уникальной информации быстро сокращаются. Сохранение компетентных трудовых ресурсов, их развитие и эффективное использование — именно это отличает лучшие компании от всех остальных. И в этой области большую ответственность несут лидеры.

Если вы хотите влиять на персонал, повысить активность сотрудников и направить их, вы должны думать как тренер. Вам необходимо затронуть их чувства. Если не влиять на их эмоции, добиться перемен не получится. В работе с лидерами моя задача состоит в том, чтобы найти для этого оптимальные решения. Лидер, обратившийся ко мне за помощью, рассказывает, каких сотрудников предполагает развивать, и мы обсуждаем, как поощрить подобные стремления, желание улучшить свою работу. Обычно лидер сам предлагает решения этой задачи, но часто вопрос сводится к тому, где взять время на изме­нения.

Другая частая проблема — как лидер должен обращаться к более многочисленной группе сотрудников, таких как подразделение или отдел.

Мне кажется, большинство руководителей не осознают, как адаптировать свое поведение к людям, с которыми они сталкиваются по работе, и какова их цель. В большинстве случаев они ведут себя со всеми одинаково, не обращая внимания ни на обстоятельства, ни на личности. Но лидер, стремящийся расширять свои управленческие навыки, должен уметь «читать» людей. Некоторые просто упорно работают, ожидая того же от остальных. Они мало общаются с сотрудниками и считают, что все произойдет само по себе. Другие командуют, отдают приказы в полной уверенности, что это и есть правильная коммуникационная стратегия. Есть те, кто использует тренинговый подход и вовлекает своих сотрудников в длительное обучение. Некоторые берут коллег «под крыло», опекают их и поощряют, в то время как другие более демократичны, допускают большую свободу. Но оказывается, что лидеры, использующие в работе широкий диапазон управленческих методов, достигают лучших результатов. Руководители, практикующие эти навыки, преуспевают лучше тех, кто не сознает потребности в собственном развитии.

Управляющий банком хотел найти лучший подход в различных ситуациях: стоит ли с утра приободрять секретаря? Как вести себя по отношению к главе торгового отдела, чтобы он в итоге делал то, что должен? Что нужно сказать, то есть каковы должны быть конкретные слова и фразы, чтобы убедить члена правления в правильности новых стратегий? У компании, конечно, есть цель и проект развития, но должны ли они мотивировать только руководство? Как преподнести цель компании, чтобы это оказало влияние на всех сотрудников вместе и на каждого в отдельности? Как заинтересовать сотрудника чаще работать в полную силу?

Отличные решения приходят к лидеру, когда я задаю следующие вопросы.

Поддерживаете ли вы своих сотрудников эмоционально, чтобы улучшить их работу?

Как планируете на следующей встрече мотивировать сотрудников развиваться еще больше, не только в связи со стратегическими и аналитическими задачами?

Как сделать, чтобы сотрудники были более уверены в своей работе и понимали, для чего им трудиться усерднее?

Что вы сделаете для налаживания коммуникации с теми, с кем еще не удалось?

Как еще больше мотивировать сотрудника, день за днем, час за часом?

Как ваш язык тела влияет на сотрудников в различных ситуациях?

Какие у вас ощущения, когда вы понимаете, что на высоте?

Действительно ли вы образец для подражания у своих сотрудников?

Большинство лидеров искренне соглашаются, что уделяют практическим вопросам слишком мало времени. Они жалуются на тьму административной работы, но понимают, что это лишь оправдание для отказа от некомфортной практики лидерства. Многие привыкли только исполнять обязанности руководителя, но не быть лидером. Они управляют проектами, решают административные вопросы и отвечают на электронные письма. Чувство ответственности и страх делегировать полномочия — это тоже большая проблема. Но как только вы мотивируете сотрудников делать работу лучше и производить больше, можно постепенно ослаблять контроль. Многие лидеры, с которыми я разговаривал, отмечают, что наши беседы очень помогают и они начинают разбираться во многих вопросах. Через некоторое время понимают, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Сознательность — ключ к правильным действиям лидера, и вероятность ее развития значительно вырастает, если вы четко запланируете даты, когда потрудитесь над ее улучшением. Люди склонны становиться полностью зависимыми от своих календарей. Вот почему планирование и структурирование в лидерстве имеет реша­ющее значение. Так же как вы записываете цели, вы должны фиксировать все аспекты, необходимые хорошему лидеру. Ваш еженедельный календарь показателен! Например, если дело доходит до мотивации сотрудников: когда вы предполагаете это делать и как?

Другая важная проблема: когда разрабатывать долгосрочное планирование? Когда вы сделаете вещи, необходимые для приближения к стратегии развития компании? Когда начнете реализацию стратегии по достижению поставленных целей? После ознакомления с целями и планом развития компании я обычно прошу исполнительных директоров показать мне их еженедельные календари.

Я спрашиваю их: «Где в еженедельнике отмечено, когда вы будете работать со стратегией, которую только что мне описали?» Вопрос может показаться банальным, но, когда они видят, как на самом деле проводят рабочее время, большинство понимают, что их усилия ни к чему не приводят. Хорошие лидеры всегда планируют стратегии развития — как краткосрочного, так и долгосрочного. Например, я говорю лидеру: «Каждый понедельник с утра вы отведете час для планирования остальной части недели. Соответствует ли ваш план вашим ценностям и ценностям компании? Двигаетесь ли вы к намеченной цели? А ваша компания? Есть ли у вас план замотивировать сотрудников работать лучше? Хорошо ли на этой неделе вы спали, занимались спортом и отдыхали? Достаточно ли времени провели с семьей? Будет неделя спокойной или жесткой? А может, она будет превосходной?»

Множество деловых людей зависят от графика или даже от секретаря. В любом случае многие могут извлечь выгоду, практикуя самостоятельное планирование. Запишите сразу все пункты; поместите их в календарь. Когда все спланировано, легче сосредоточиться на том, что следует делать прямо сейчас. Большинство лидеров склонны полагать, что им надо сделать гораздо больше, чем на самом деле, просто потому что у них нет четко расписанного плана.

Один из моих клиентов — весьма успешный бизнесмен в Норвегии. У него на все хватает времени, потому что он знает о своих приоритетах и отводит для них время. Общаясь со мной, он выключает телефон и полностью сосредоточивается на разговоре. Если задания накапливаются, он знает, что делать.

Я поступаю точно так же. Я знаю, что в конце рабочего дня на телефоне окажется семь пропущенных вызовов и 14 сообщений. Но меня это не беспокоит. Я уже выделил себе время, чтобы на них ответить.

Планирование — ключ к успеху, и после того, как вы набьете руку, оно даже начнет приносить удовольствие. Эта новая привычка будет постепенно укореняться в вашем характере. Сначала вы возненавидите само занятие, а через какое-то время станете в нем специалистом. Все дело в привычках и их внутренней силе. Привычка — это то, что вы делаете не думая. Например, вам не нужно задумываться над своими действиями, чтобы почистить зубы утром и вечером. То же самое происходит и с планированием, и со здоровым питанием, и с занятиями спортом, и с общением с коллегами по работе.

Если повторить какое-то действие 13 раз, оно станет привычкой. А если вы к чему-то привыкаете, уже неприятно нарушать установленный распорядок. Внезапно ситуация поворачивается на 180 градусов, и человек, который ненавидел планирование, теперь не может без него жить. Это важно. Большинство избегают изменений, потому что им кажется, будто для этого придется чем-то пожертвовать. Они забывают, что полезные привычки вовсе не жертва.

Предположим, вы хотите работать быстрее. Большинство коллег, скорее всего, этому не обрадуются, но через пару недель такой темп работы уже станет для них привычным. Возможно, ваш метод даже превратится в часть корпоративной культуры. Вы наверняка замечали, что в каких-то компаниях сотрудники работают слишком медленно, а в каких-то — полны энергии и энтузиазма.