Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Из любого спора, в котором я участвовал, – политического, религиозного, с Элеонор, с нашими детьми, с моими родителями, с моими подчиненными, спора о последних новостях, о новой бизнес-идее, о статье или о том, как и что нужно делать, – каждый из спорщиков выходил уверенным – и зачастую еще больше, чем до спора, – что он был прав с самого начала.
Насколько велика вероятность, что вы в разгар спора поменяете свое мнение? Или примете точку зрения человека, который пытается прижать вас к ногтю?
Результат спора легкопредсказуем: он укрепляет позицию каждой из сторон, хотя изначально его смысл как раз в обратном. Кроме того, он крадет ваше время и портит отношения.
Существует только одно решение: перестать спорить. И прежде всего вообще не начинать перебранку.
Если кто-то пытается втянуть вас в спор, не заглатывайте наживку. Смените тему или вежливо дайте знать собеседнику, что не хотите вступать в дискуссию.
Если вы уже в разгаре спора и понимаете, что он ведет в никуда, то нет иного выхода, кроме как применить новейшее оружие: умение слушать. Это самый мощный из возможных видов защиты, который гарантированно ведет к затуханию спора.
Просто слушайте то, что говорит ваш оппонент, и не пытайтесь опровергнуть его доводы. Если вас заинтересовало то, что вы услышали, задавайте вопросы – но не для того, чтобы вскрыть неправоту, а чтобы лучше проникнуть в суть.
Слушая, вы получаете эффект, обратный эффекту, который оказывает спор, – успокаиваетесь и открываетесь собеседнику. Если же ваш собеседник будет чувствовать, что его слышат, он расслабится и ощутит прилив великодушия. И он сам будет готов вас выслушать. В эту самую минуту вам предоставляется шанс свершить невозможное: изменить его мнение – а может быть, и ваше собственное. Слушать, а не спорить – вот лучший способ пересмотреть свою точку зрения.
А затем, если вы хотите прекратить разговор, скажите: «Спасибо за ваше мнение» или «Мне нужно подумать», смените тему или уйдите.
Я не имею в виду, что вы должны позволять кому-то проявлять к вам неуважение. Например, в один из выходных дней мне пришлось стоять в длинной очереди. Какой-то человек попытался вклиниться передо мной. Я сказал, что меня это не устраивает. В ответ на мои слова тот начал кричать, объясняя мне и окружающим, что он был здесь все это время. Я пытался оспорить его утверждение, так как оно совершенно не соответствовало действительности, но это, само собой, оказалось бесполезным и лишь подлило масла в огонь.
Вдруг одна из женщин, стоявшая в очереди, четко обозначила границы дозволенного, сказав: «Неприлично лезть вперед всех, когда все остальные ждут». И сделала шаг вперед, проигнорировав хама. Вся очередь последовала за ней. В результате тот человек ушел в конец очереди. Споров – 0. Проведенных границ – 1.
Я все же предпринял еще одну попытку оспорить выписанный мне штраф. Как только я зашел на страницу онлайн-сервиса оплаты штрафов, чтобы подать апелляцию, на экране появилось окно, в котором мне предлагалось заключить сделку: прямо сейчас оплатить штраф с 25-процентной скидкой. Я подумал, что у меня хорошие шансы на победу, и решил все же оспорить штраф. Через несколько недель я проиграл, и мне пришлось оплатить штраф полностью.
В следующий раз я пойду на сделку.
Чувствуя, что вы находитесь на грани спора, лучше удалитесь – вы ни за что его не выиграете. Если же дискуссия уже в разгаре, измените тактику и начните слушать своего оппонента: это единственный способ повлиять на мнение собеседника.
24
Не вините собаку
Лучше признайте свою вину
Однажды я был на вечеринке в Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Народу собралось много – почти вдвое больше, чем вмещало помещение. Среди нас был пес. Поскольку мероприятие было «без претензий», мы много времени проводили на кухне – готовили и убирали.
И вот я стою, мою посуду, как вдруг слышу за спиной истошный собачий визг. Я обернулся и увидел, что женщина на чем свет ругает пса, пулей вылетевшего из кухни. Очевидно, она наступила ему на лапу или на хвост.
«Куда суешься?» – кричала вслед она собаке. Заметив мой взгляд, она добавила: «Вечно крутится под ногами».
Серьезно? Наступила на пса и его же в этом винишь? Кто так делает?
На самом деле так делают многие из нас.
Мы начинаем винить других еще в детстве, как правило, чтобы избежать родительского гнева и наказания, но также для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства и обезопасить свое «я». Позже такое поведение становится привычкой и переходит во взрослую жизнь. Я – и вы, уверен, тоже – постоянно встречаю людей, которые показывают пальцем на других.
В компаниях это иногда происходит на уровне подразделений: если отдел продаж не справляется, он винит продукт, а создатели продукта винят неэффективную группу продаж или кивают на недостатки производства. Винить целое подразделение или продукт безопаснее, чем отдельного человека, – не нужно переходить на личности, и такая позиция кажется менее оборонительной. Однако подобное поведение непродуктивно, так как причастность обвиняющего видна невооруженным глазом.
Несколько лет назад я оказался на совещании руководителей крупной фондовой биржи. Они обсуждали цели на ближайший год и никак не могли их определить. CEO, которому подчинялись все присутствующие, на совещании не было. Я спросил, что им мешает это сделать. И они единодушно ответили: «Нам нужен ориентир от высшего руководства».
«Серьезно? – я был поражен. – Вы только оглядитесь, – сказал я, немного повысив голос. – Вся биржа ждет ориентира от вас! Вы и есть высшее руководство».
«Нет, – сказал глава одного из подразделений, и остальные закивали в знак согласия, – здесь нет CEO».
Я возразил: «Вы вините CEO? Вы ждете, когда он скажет, что вам делать? При вашем-то уровне? Серьезно?»
Повисла неловкая пауза. А затем мы начали разрабатывать стратегию улучшения дел в компании.
Обвинять других – так себе подход. Не только потому, что все читают между строк. И не потому, что это нечестно. И не потому, что это портит отношения. И даже не потому, что это ранит наше чувство собственного достоинства, хотя мы, наоборот, пытаемся его сберечь. Есть куда более серьезная причина, по которой обвинять других – плохая идея: это мешает вам извлекать уроки.
Если вы не виноваты в случившемся, значит вам не нужно что-то менять.
Однако если что-то происходит по вашей вине, а вы этого не признаете, то в будущем вы наверняка допустите ту же ошибку, которая произведет на свет новые обвинения. Это замкнутый круг, хождение по которому никогда никого не приводило ни к чему хорошему.
Недавно один из моих клиентов, CEO инвестиционной компании, уволил одного из своих портфельных менеджеров – Билла. Он уволил его не за слабые результаты работы, а за то, что в своих слабых результатах тот винил кого угодно, кроме себя. CEO ждал от Билла одного: признания ошибок, которые тот допускает. Но Билл упорно отрицал свою причастность к неэффективному управлению инвестиционным портфелем.
CEO принял верное решение. Если Билл не в состоянии признать свои ошибки сегодня, что помешает ему допустить те же промахи завтра? А вы бы доверили Биллу свои деньги?
К счастью, у обвинения окружающих есть простая альтернатива – принимать ответственность за все, к чему вы хотя бы отдаленно имеете отношение.
Это решение превращает все негативные последствия нападок на других в позитивные, оно улучшает отношения, повышает самооценку, укрепляет доверие к вам, делает вас и других счастливее, ситуацию – прозрачнее, а также помогает извлекать уроки и находить решение проблем. Это практически панацея.
Стоит вам взять на себя ответственность, как вы можете начинать действовать. Чтобы признать свою вину, требуется смелость – и это показатель силы. Любой, кто пожелал бы вас обвинить, замолкает – зачем, ведь вы уже взяли вину на себя! Разговоры на тему «кто виноват» окончены. Теперь можно сосредоточиться на решении проблем.
Самооборона – признак ненадежности. В то время как готовность нести ответственность доказывает, что вам можно доверять. Возможно, вам будет страшно рискнуть и попробовать в первый раз: а вдруг остальные воспримут это как приглашение к действию и набросятся на вас? Но, как правило, происходит обратное.
Однажды я удаленно консультировал руководителей компании, которая занимается высокими технологиями. Я, CEO и его непосредственные подчиненные анализировали противоречивые цифры прошлого квартала. Один за другим руководители отделов пытались доказать, что в конечном счете они не несут ответственность за ошибки, – и кивали на другие подразделения. И вот слово взял Дэйв, руководитель отдела продаж. Он перечислил ошибки, за которые чувствовал личную ответственность, и проговорил, что в связи с этим планирует изменить в будущем.
