Гэвин Кеннеди - Договориться можно обо всем!
Что касается компенсации, вы можете рассчитывать на получение £10 000 по вашему номинальному иску, но с требованием выплаты предъявленных вам £17 000 (к началу переговоров эта сумма может стать еще меньше) следует быть несколько осторожнее. Вы можете возложить всю ответственность за эту сумму на Zeugma или договориться о разделении ответственности между сторонами, помня об ошибке вашего собственного департамента (при условии, что у вас нет сомнений в том, как все произошло).
8.5. Какие вопросы Zeugma не должна затрагивать на переговорах и почему?
Zeugma должна избегать одного: ссылок на внутренние проблемы вашей компании, связанные с недовольством персонала руководством. Подобный ход может показаться заманчивым, но это ошибочное мнение. Выдвини они такие обвинения—и обстановка непременно накалилась бы из вопроса, который не имеет никакого отношения к собственной несостоятельности Zeugma.
Одно можно сказать наверняка: какими плохими бы ни были рабочие отношения в организации, они могут значительно ухудшиться, если людям не выплатить вовремя их заработную плату! Конечно, неважные рабочие отношения подвигнут некоторых активистов к тому, чтобы использовать задержку выплат в критике менеджмента, но сбой произошел во всех больницах, а не только в тех, где существуют проблемы между персоналом и руководством.
Если Zeugma все–таки намерена затронуть такую болезненную тему—что ж, проблема под рукой, можно использовать и ее. Но это лишь уведет переговорщиков в сторону и подвергнет риску исход переговоров. Переговоры на щекотливые темы—занятие нелегкое, и не стоит усложнять ситуацию уводящими в сторону вопросами. Сказанное в значительной степени относится и к вам, если вы будете зацикливаться на получении компенсации в £100 000.
ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 9
1. Вы — производитель оптоволоконного кабеля и наконец–то, после целой серии переносов и отмен, дождались разговора с главой крупнейшей в Европе фирмы кабельного телевидения. Он хочет, чтобы вы встретились с ним в терминале 4 аэропорта Хитроу за несколько минут до его отлета в Австралию. Это ваш звездный шанс! Пока вы вместе идете через паспортный контроль, он начинает разговор с того, что запрашивает вашу «лучшую цену» на шестимесячный контракт по поставкам стандартных оптоволоконных сигма–усилителей. Что вы сделаете:
a) покажете, на что вы способны, назвав минимально возможную цену для того, чтобы как–то «протиснуться в дверь»;
b) назовете цену немного выше минимальной;
c) начнете с высокой цены, чтобы дать себе поле для маневра;
d) пожелаете ему приятного полета?
2. Заказчик — крупная химическая компания, откликаясь на ваше предложение продать растворитель, заявил следующее: «Конкуренция на этом рынке очень серьезная, и вы могли бы пересмотреть цену». Вы:
a) согласитесь снизить цену, если он сделает заказ;
b) спросите его, насколько ваша цена выше цены конкурентов;
c) намекнете, что в таком случае ему стоит принять то, что предлагают другие;
d) попросите показать предложения конкурентов;
e) спросите, что же ему понравилось в вашем предложении?
3. Вы ведете переговоры с нью–йоркским издательством, выпускающим интерактивные обучающие программы на компакт–дисках, которое предложило вам издать вашу серию интерактивных курсов менеджмента. Они предлагают вам аванс £50 000 в счет авторских отчислений: £25 000 сразу после подписания контракта и £25 000 после того, как материал будет принят. Они отвергли ваше контрпредложение об авансе в £80 000, который делился бы по такому же принципу. Что сделаете вы:
a) согласитесь на их предложение;
b) скажете им, что оно не вполне вас устраивает;
c) внесете изменения в свое предложение;
d) повернетесь и уйдете?
Глава 9 Миф о добровольных уступках, или Как учить волков гоняться за санями
Как ни парадоксально, справиться с желанием уступить оппоненту — самая, пожалуй, сложная задача, стоящая перед переговорщиком. Хотя правило здесь предельно просто:
«В переговорах будь Скруджем[6], а не святым Франциском Ассизским»,
С какой стати вы должны следовать такому, мягко говоря, не слишком человеколюбивому совету? Потому что в переговорах щедрость, увы, не заразительна. Хотя хотелось бы…
Безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок — худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!
В этой главе я хочу обсудить идею «добровольных уступок» — в надежде раз и навсегда вычеркнуть ее из вашего репертуара. Откуда вообще взялась эта идея уступок во имя создания благожелательной атмосферы?
Происхождение ее теряется в глубине веков, но мне удалось проследить генеалогию этой теории и обнаружить некоего Бьорна Маккензи, который недолгое время трудился коммивояжером на севере Канады в 1890–х годах.
Способны ли новые исследования пролить свет на происхождение добровольных уступок? Какая разница… Важно то, что эта нездоровая идея распространена во всех областях бизнеса. Просто поспрашивайте переговорщиков, делают ли они добровольные уступки, — и вы поймете, как широко распространен этот феномен.
Странно, но самые стойкие приверженцы этого подхода являются и самыми ярыми противниками любой критики в адрес любимой теории. Это не раз приводило к весьма бурным дискуссиям на наших семинарах. Два самых распространенных аргумента в защиту добровольных уступок обычно звучат так:
1. Я в самом начале уступаю кое в чем по мелочи, чтобы ослабить сопротивление другой стороны.
2. Кто–то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры вообще не тронутся с места.
Оба аргумента—триумф иллюзии над опытом — демонстрируют тотальную путаницу и непонимание тех тактических приемов, которые позволяют добиваться лучших результатов.
Естественно, в ходе семинаров я высказываю свое мнение вполне откровенно и с конкретной целью: как следует погладить сторонников этой теории против шерсти и заставить их думать о следствиях, вытекающих из убеждений.
Рассмотрим первый аргумент. Каковы доказательства в его пользу?
Я не стану утверждать, что ознакомился со всеми исследованиями на этот счет (вдруг что–то и пропустил), но то, что я знаю, говорит об обратном:
ДОБРОВОЛЬНЫЕ УСТУПКИ, СДЕЛАННЫЕ ОДНОЙ СТОРОНОЙ, НЕ СМЯГЧАЮТ ДРУГУЮ СТОРОНУ — ОНИ ДЕЛАЮТ ЕЕ ПОЗИЦИЮ ЕЩЕ БОЛЕЕ ЖЕСТКОЙ!
Признаюсь: исследования, о которых я говорю, в основном проводились в стенах почтенных академических заведений и, следовательно, вполне могут быть сброшены со счетов улюлюкающими и «практиками».
Я и сам не раз от души хохотал над рядом проектов, над которыми трудятся наши ученые мужи. Не так давно один из них исследовал «социальную девиантность» (проще говоря, преступность) среди иммигрантов–левшей, живущих на Оркнейских островах. А еще один, антрополог из Лондонской школы экономики, изучал «каналы распространения слухов в деревнях Северного нагорья Шотландии».
Но эти два случая абсолютно не похожи на серьезные научные исследования типов переговорного поведения, ведущиеся во всем мире на протяжении последних пятидесяти лет. И, к слову сказать, большая часть результатов вполне совпадает с практическим опытом тех переговорщиков, которые не страдают болезненной уступчивостью. Да вам и самим достаточно просто задуматься над тем, как аргументируют свою позицию верующие из «церкви доброй воли», чтобы понять, насколько они заблуждаются.
Сама идея, что уступки смягчает позицию оппонента, предполагает, что оппонент, спровоцированный вашей щедростью, тут же расщедрится сам.
Но с чего бы это ваши стартовые уступки произвели такой эффект?
Посмотрите на ситуацию глазами вашего оппонента. Видя, что вы пошли на уступки, он может интерпретировать ваше поведение двояко: либо вы демонстрируете добрую волю, либо вы демонстрируете собственную слабость.
ДОБРОВОЛЬНЫЕ УСТУПКИ СОЗДАЮТ ПРЕЦЕДЕНТ
Некая компания попросила поставщика электрических коммутаторов назвать цену его систем для работ на Ближнем Востоке. Тот сообщил свою прейскурантную цену — и наткнулся на жесткое сопротивление. Компания наотрез отказалась платить по прейскуранту.
В конце концов обескураженный переговорщик спросил:
— Почему вы так настаиваете на скидке?
— Потому что в прошлом году вы дали нашему дочернему предприятию скидку 10%, — получил ответ поставщик.
—Да, но это была разовая скидка для отдельной партии, сделанная в расчете на будущее сотрудничество, — возразил он.
