Ричард Хьюсман - Фактор справедливости
4. Поощрение должно быть искренним
Вы можете подумать, что ваши часы не настоящие, что они — подделка. Однако существует множество подделок, которые действуют. По этой же причине и реклама способствует продаже товара. Но если служащий спросит вас, что означают эти красные штучки на ваших часах, то ведь вы не сможете ответить, что у часов корь. Искренность — вот последнее из качеств, которые должны быть присущи поощрению.
Почти все мы хотим, чтобы окружающие воспринимали нас искренними. Это ещё одна причина, почему мы не слишком щедры на поощрения. А поверят ли они нам? С детских лет нас учили говорить комплименты другим: «О, Гранни, мне нравится твоё платье», «Какой красивый галстук, Гарри». И в то же время мы чувствуем себя очень неловко, когда в качестве руководителя нам случается наблюдать за хорошей работой кого-либо из подчинённых.
Но вспомните, как легко вы сопереживаете профессиональным актёрам и актрисам, как правдиво они играют в пьесе. Для нас стало обычным, что актёры правдивы на сцене. Они либо посредством многочисленных репетиций, либо многократным исполнением пьесы в театре достигают такого эффекта, что мы сопереживаем, любим, не любим или боимся за героев. Поэтому если вы хотите стать истинным генератором обратной связи, просто старайтесь поощрять окружающих снова и снова, пока не доведёте свою роль до совершенства. Множество людей ожидают от вас этого.
Таким образом, обратная связь в виде поощрений действенна только тогда, когда вы осуществляете её без промедления, в конкретной форме и искренне. Такое поощрение действительно действенно, потому что оно представляет собой важную Отдачу для других. Такая Отдача несёт с собой справедливость. А человек, чувствующий справедливость, становится лучше во взаимоотношениях.
ВЫБОР НЕГАТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (НАКАЗАНИЕ)
Как мы уже упоминали, иногда мы вынуждены осуществлять негативную обратную связь. У вас, может быть, нет желания делать это, однако, по правде говоря, вы иногда просто вынуждены заниматься исправлением нежелательного поведения.
Несколько лет назад эксперт по менеджменту Дуглас Мак Грегор разработал систему, которую он назвал «Принцип горячей плиты» в наказании. Переработав её немного, мы приводим здесь пять правил осуществления этого принципа:
Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжётесь. В отношениях между людьми наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действия. Иногда приходится ждать так долго, что другая сторона даже не имеет чёткого представления, за что потом получает наказание.
Позитивное поощрение действенно, только если оно безотлагательно. Также и наказание — оно должно быть незамедлительным. Если уж наказание необходимо, то осуществлять его надо сразу же.
Правило 2. «Наказание горячей плиты» действенно с первого же раза. В отношениях с людьми мы стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если мы замечаем повторение нежелательного поведения, мы увеличиваем дозу наказания. Если же поведение повторяется опять, мы применяем ещё более строгие меры. Если же наказание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у вас реже возникает необходимость его повторного применения.
Правило 3. Горячая плита «наказывает» только руку, которая к ней прикоснулась.
В отношениях между людьми мы втягиваемся в процесс наказания и часто теряем терпение. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно — по принципу горячей плиты, — мы наказываем за всё сразу. Цель наказания — изменить только поведение, а не личность человека целиком. Если вам удастся сохранить вашу объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем наказания поведении, оно будет эффективнее.
Правило 4. Закономерность действия горячей плиты существует для всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до неё, — результат всегда одинаков. В отношениях между людьми мы иногда наказываем за конкретное поведение одного определённого человека, а не всех участвовавших. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: в чём же дело, нет ли здесь любимчика? Наша реакция должна быть, как у горячей плиты, — последовательной. Для нас не должно иметь значения, кто провинился.
Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль.
В отношениях между людьми мы часто наказываем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости указывать на желательную манеру поведения. Какие есть у провинившегося альтернативы? Для повышения эффективности наказания нужно не только говорить другим, чего они не должны делать, но и то, что они должны делать, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.
Если вы вспомните об этих пяти правилах тогда, когда вам нужно будет применить наказание, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение ещё до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.
Но во всех случаях старайтесь подчёркивать положительные моменты. Поощрения лучше помогут вам избежать ситуаций, в которых вам необходимо будет применять наказание. Человек хочет знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему это.
ОСОБЫЙ СЛУЧАЙ ГОЛОДА
По оценкам исследователей, от 1,5 до 15 миллионов человек в США ежедневно ложатся спать голодными. Это настоящая трагедия, особенно учитывая то, что мы тратим почти миллиард долларов на борьбу с голодом в стране. Но в заключение нашей главы о поощрениях мы хотим напомнить вам, что существуют вокруг вас люди, которые также ежедневно ложатся спать с чувством голода — голода на хотя бы небольшое признание.
В следующий раз, когда кто-нибудь из ваших подчинённых хорошо выполнит работу, скажите ему об этом сразу же. Когда ваш супруг (супруга) сделает что-либо, что вам понравится, скажите ему об этом незамедлительно. Когда ваш ребёнок сделает что-либо, чем можно и нужно гордиться, скажите сразу же ему об этом. И учитывайте тот факт, что поощрения порождают чувство справедливости во взаимоотношениях и помогают сохранить хорошие отношения с людьми.
Парадигма силы справедливости
5. Сила неожиданного поощрения
Возноситесь в рай по ступеням удивления.
Ральф Уолдо Эмерсон
Существуют различные ритуалы вознаграждения. В некоторых организациях служащего награждают специальным значком за хорошую работу, а после десяти лет работы — изумрудом для этого значка. В течение следующих двадцати лет к значку добавляют бриллианты. В семейной жизни мы также отмечаем годовщины: серебряную свадьбу после 25 лет, прожитых вместе, золотую — после 50 и бриллиантовую — после 60 лет. И почти каждый ежегодно съедает кусок торта, отмечая день рождения.
Все эти ритуалы основываются на одном принципе — стремлении выжить. Выжить на работе, выжить в браке, продолжить своё собственное существование и получить за это награду. Мы не ставим перед собой задачу подвергать критике годами сложившиеся традиции, имеющие ценность для нашего общества. Однако слишком многие отношения строятся людьми «выживающими», а не победителями. Слишком много людей, которые даже не знают вкуса победы и не знают, что такое быть победителем. И цель «Неожиданного Поощрения» — превратить «выживающих» в «победителей».
Несколько лет назад одного нашего знакомого назначили президентом крупной коммерческой строительной фирмы. К этому времени фирма была на грани банкротства. Наш знакомый как новый президент фирмы начал с того, что подписал контракт с крупной корпорацией на строительство за 13 месяцев здания офиса стоимостью в 23 миллиона.
Когда он подписывал контракт, он знал, что не сможет завершить работу за 13 месяцев. И не сможет уложиться в 23 миллиона. Но бизнес есть бизнес, и он хотел использовать свой шанс. На самом деле ему удалось сделать гораздо больше.
Однажды поздним вечером он поехал на строительную площадку проверить, в каком состоянии находится работа. Возводился фундамент, и он заметил интересную деталь. Некоторые рабочие уже успели уложить цементные блоки, составляющие фундамент, на высоту почти 8 футов. Другие строители справились только с высотой в 3-4 фута. Было ясно, что наряду с высокими темпами работы одних строителей, другие едва выполняли норму.
Президент вернулся к машине, взял несколько конвертов и бумагу и вернулся на строительную площадку. Когда он проходил мимо участков, на которых работали хорошо и отлично, он останавливался и писал на бумажке: «Спасибо за отличную работу». Затем он вынимал 20-долларовую купюру из бумажника, заворачивал её в записку, вкладывал всё вместе в конверт и оставлял на этом участке. В тот вечер он потратил почти 400 долларов из собственных средств. Но «вы бы видели этих строителей за работой на следующий день!».
