Гарвардский метод переговоров - Роджер Фишер
Строительная компания, обеспокоенная темпами инфляции, оценит ваше стремление снизить расходы и выполнить работу в срок. Вам необходимо произвести на противника сильное впечатление. Честные эмоции помогут вам восстановить баланс между прибылью и детскими жизнями. Не позволяйте своему стремлению к всеобщему примирению помешать вам справедливо оценить собственные проблемы. «Разумеется, вы не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем ограда вокруг стройплощадки. Вы же не сказали бы этого о своем сыне. Не могу поверить в то, что вы бесчувственный тип, мистер Дженкинс. Давайте же подумаем, как нам решить эту проблему».
Если ваша атака на проблему покажется другой стороне угрожающей ее интересам, противник займет оборонительную позицию и откажется выслушивать ваши аргументы. Вот почему так важно отделять людей от проблем. Атакуйте проблему, но не упрекайте людей. Идите еще дальше, проявляйте поддержку и понимание. Выслушивайте противника с уважением, ведите себя вежливо, показывайте, что вы цените его время и усилия, проявляйте стремление к удовлетворению его основных потребностей и т. п. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.
Очень полезно будет оказывать позитивную поддержку людям, представляющим другую сторону. Причем поддержку столь же активную и энергичную, как и отстаивание ваших интересов. Такое сочетание поддержки и нападения может показаться непоследовательным. Психологически так оно и есть. Но именно непоследовательность и делает этот прием эффективным. В психологии существует широко известная теория когнитивного (познавательного) диссонанса. Она утверждает, что людям не нравится непоследовательность и они начинают действовать с тем, чтобы ее устранить. Атакуя проблему (например, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время оказывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, другая сторона будет вынуждена отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы ее решить.
Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, находящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероятность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компонент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен.
Отстаивание собственных интересов вовсе не означает полного согласия с точкой зрения другой стороны, скорее напротив. Вы можете рассчитывать на то, что другая сторона выслушает вас, узнает о ваших интересах и согласится обсуждать предложенные вами варианты решения. Однако это возможно только в том случае, если вы примете в расчет и интересы другой стороны и продемонстрируете свою открытость к их предложениям. Успешные переговоры требуют одновременно и твердости, и открытости.
4. Изобретайте взаимовыгодные варианты
Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.
Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости — например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.
Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому. Почему же так происходит?
Диагноз
Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.
В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:
1) преждевременное суждение;
2) поиск единственного решения;
3) предположение о фиксированном характере проблемы;
4) мнение о том, что «решение их проблем — это их проблема».
Чтобы преодолеть эти препятствия, вы должны четко понимать их природу.
Преждевременное суждение
Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства — вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.
Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».
Ничто так не вредит творческому мышлению, как
