Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер
3. Поддержка – для подчиненных, которые обладают всеми способностями, чтобы сделать работу, но не имеют достаточной уверенности для самостоятельного исполнения. Этот стиль предполагает меньшую степень руководства. Лидер может сказать: «Крис, вот задание. Как ты думаешь, что стоит сделать? Давай поговорим об этом. Как я могу тебе помочь в этом?»
4. Делегирующий – для работников, которые высоко мотивированы, на многое способны и уверены в себе. Они знают, что делать и как, и могут справиться сами. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты прекрасно работаешь. Если я могу помочь – попроси. Если нет – действуй сам».
Оценка в этих стилях не используется. Все они равноценны, и каждый адекватен ситуации.
Фильм «Вертикальный взлет» (Twelve O’Clock High, 1949 г.) почти забыт, но его по-прежнему очень любят показывать в американских бизнес-школах в качестве иллюстрации «ситуационного лидерства». За многие годы у меня в классе его посмотрели и обсудили не меньше 10 тыс. человек. Грегори Пек, который играет генерала времен Второй мировой войны Фрэнка Сэвиджа, демонстрирует все четыре стиля лидерства, поднимая упавший моральный и боевой дух подчиненных – американских боевых летчиков. Более современный пример – фильм «Ребята из Индианы» (Hoosiers, 1986 г.) о баскетбольной команде из университета Индианы, которая в 1954 г. выиграла баскетбольный чемпионат. Джин Хэкмен играет нового тренера, который демонстрирует отчетливый директивный стиль, заставляя команду измениться. Он эволюционирует, проходя через наставничество к поддержке. И в кульминационной сцене фильма он меняет стиль на делегирующий, предоставляя ведущему игроку инициативу. Он видит, что у того есть мотивация, способности и уверенность в том, что справится. И парень справляется.
Эффективные лидеры интуитивно это понимают. Они знают, кого в их команде можно оставить в покое, а кому нужно больше руководства.
Другие сильные лидеры учатся этому на практике, методом проб и ошибок. Наименее эффективные лидеры этого не понимают. Они заявляют говорливому подчиненному: «Тебе нужно научиться лучше слушать людей», – и ожидают, что разовое замечание даст долгосрочный эффект. Они не видят иронии в этой ситуации: попросить плохого слушателя лучше слушать людей и потом удивляться тому, что его не услышали.
Ситуационное лидерство – известная теория, которая применялась в тренингах миллионов лидеров по всему миру. Я научился этому на ранней стадии своей карьеры у ее создателей, поэтому она у меня в крови. Возможно, именно поэтому я сделал карьеру, помогая бизнес-лидерам развить лучшие отношения с коллегами и подчиненными.
Оцените свои потребности, выберите свой стиль
Но как ситуационное лидерство объясняет, почему мы не можем стать тем, кем хотим быть?
Я понял, что теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара – идеальная аналогия скрытого движения внутри нас, когда мы пытаемся изменить свою модель поведения. Действует та же динамика, как бы вы ее ни называли: лидер и подчиненный, стратег и исполнитель, менеджер и сотрудник. Термины взаимозаменяемы, как мне кажется.
Когда мы планируем стать хорошими друзьями, партнерами, работниками, спортсменами, родителями, детьми, в каждом из нас живут две отдельные личности. Есть лидер/стратег/менеджер, который планирует измениться. И есть подчиненный/исполнитель/сотрудник, который должен привести план в действие. Мы думаем, что это одно и то же, потому что попеременно выполняем обе роли. Это две части целого. Но мы ошибаемся.
Каждый день мы просыпаемся с раздвоением личности, одна часть – лидер, другая – последователь, и постепенно они становятся всё дальше друг от друга.
Подумайте о том, как вы начали свой день. Если вы такой же, как большинство людей, вы проснулись лидером, у которого есть важные планы на день. Вы, может быть, даже написали список дел с утра. Когда вы смотрите на него, чувствуете ли вы себя уверенным, мотивированным на целый день? Почему бы вам этого не сделать? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете как лидер. Но позже в тот же день, почти не осознавая происходящего, вы входите в другую роль. Вы становитесь подчиненным, человеком, который должен исполнить желания лидера.
Как лидер вы предполагаете, что ваш подчиненный будет четко следовать каждому распоряжению и у него не возникнет никаких поводов провалить задание. (В конце концов кто планирует провалы?) Вы не учитываете вероятность того, что работник будет расстроен клиентом или коллегой, или его вызовут, чтобы справиться с какой-то неотложной ситуацией, или он не уложится в сроки, потому что собрание слишком затянулось. День пройдет гладко. Всё будет на своих местах. Не только в этот конкретный день, но каждый день.
Теперь спросите себя: когда в последний раз ваш день проходил точно так, как вы планировали?
Когда ваши подчиненные точно следовали вашим инструкциям, в то время, которое вы обозначили, с результатом, который бы вас удовлетворил или превзошел ваши ожидания, и с тем отношением, на которое вы рассчитывали?
Это случается крайне редко. (Такие удачи воспринимаются как приятная неожиданность, исключение, достойное того, чтобы его отметить.)
Так почему мы ожидаем этого, когда одновременно играем роли лидера и подчиненного, менеджера и работника? Почему вы рассчитываете на то, что все пройдет гладко просто потому, что вы отдаете приказы себе, а не кому-то еще?
Когда вы управляете другими и своим «внутренним подчиненным», препятствия на вашем пути одни и те же. Вы должны разобраться с окружающей средой, которая скорее враждебна, чем благоприятна. Вы должны учесть высокую вероятность маловероятных событий. И вам необходимо понять, что к вечеру ваш уровень энергии падает, а мотивация и организованность растворяются в воздухе.
Постепенно я стал понимать, что концепция ситуационного лидерства может быть полезной в контексте перемен в поведении взрослых. Что если стратег внутри нас, подобно эффективному лидеру, мог бы оценить ситуацию в любой момент и применить подходящий стиль управления для нашего внутреннего исполнителя? Это два простых шага: оцените потребность, выберите стиль.
Многие из нас уже проводят подобную оценку своей деятельности автоматически. Когда это важно, мы интуитивно определяем, сколько сил нам необходимо потратить на самоорганизацию. Мы не записываем цель на бумажке, не выбираем момент, не просим себя напомнить об этом. Стратег делегирует работу исполнителю и предполагает, что она будет сделана.
Другие задачи и ситуации требуют руководства. Например, когда мне надо появиться на свадьбе дочери, потребность в руководстве или самоорганизации почти отсутствует. Я, скорее всего, не забуду время, дату, адрес. Если не случится непредвиденной катастрофы, мне не нужна помощь, чтобы вовремя прийти в церковь. Это настолько важно, что ничто не сможет отвлечь меня от этой цели.
А вот в контексте поведения на свадьбе потребность в «направляющей руке» немного выше. Я говорю это со знанием дела, потому что так случилось на свадьбе моей дочери Келли в 2013 г. Перед обедом после репетиции церемонии бракосочетания она отвела меня в сторону и дала ряд указаний: что я могу делать или говорить, с кем мне стоит быть особенно осторожным. «Папа, не надо вести себя так, как будто ты читаешь лекцию студентам», – сказала она.
Я не обиделся на Келли. Она правильно оценила мою потребность в руководстве, я учел это. (Позже отец жениха признался мне, что его жена сказала ему то же самое.) Даже во время долгого и радостного дня свадьбы и вечеринки после нее я периодически напоминал себе ее слова, советовался с моей женой Лидой, спрашивал ее: «Ну как, у меня получается?» Это была моя интерпретация стиля самоорганизации.
Я сам использую этот ситуационный подход. Мы должны управлять собой так же, как другими, например клиентами. Одним из первых подобных случаев стала моя работа с корпоративным адвокатом Ренни, которому снизили зарплату за службу в кабинете губернатора. К сожалению, то, что было на руку Ренни, когда он был старшим партнером в большой адвокатской конторе с командой подчиненных, не работало в государственном департаменте, где штат и ресурсы были ограничены. Ренни имел привычку давать одинаковые задания трем или четырем людям и вносил ненужную сумятицу, заставляя людей перерабатывать.
Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день с планов по дезориентации и раздражению подчиненных. Он был добродетельным и принципиальным человеком, глубоко заинтересованным в том, чтобы творить добро. Вдобавок он знал о своей дурной привычке и хотел научиться контролировать себя. Но обстановка производственных совещаний провоцировала изменения в нем. Он становился одержимым проектом и хотел, чтобы все в нем участвовали. Тогда-то лишние распоряжения и слетали у него с языка. Спокойный лидер, который планировал держать себя в руках, превращался в нетерпеливого исполнителя. Несмотря на благие намерения, Ренни сеял раздоры, которые не способствовали всеобщему согласию. Он становился подчиненным, который не мог выполнить свой план.
