Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Если внутри вашей команды существуют разногласия – не показывайте их другой стороне. Вы рискуете тем, что другая сторона может воспользоваться этими разногласиями, чтобы стравить членов вашей команды друг с другом. Нормально, если в ходе переговоров с каждой стороны говорит более одного человека – но только при том условии, что это не создает путаницу и все люди в команде имеют общее мнение. Такой вариант возможен при мозговом штурме или когда в команде каждый играет определенную роль.
Если возникло расхождение в точках зрения – просите сделать перерыв. Можно сказать другой стороне что-то вроде «Когда мы поймем, чего мы действительно хотим, мы вам скажем». Люди не ожидают, что вы будете совершенным. Они надеются, что вы будете настоящим.
Исследования, проводившиеся в течение нескольких десятилетий, показали, что нехватка времени к концу переговоров приводит: а) к ухудшению условий сделки; б) к снижению способности к переработке информации; в) к уменьшению добавленной ценности сделки; г) к пренебрежению важной информацией; д) к высказыванию неверных суждений; е) к повышению эмоциональности; ж) к сокращению числа вариантов; з) к более частому использованию грубой силы; и) к более частому созданию стереотипов в отношении другой стороны; к) к увеличению стресса. Это может разрушить отношения и окончательно погубить сделку.
Если вы понимаете, что у вас не хватит времени на обсуждение всех вопросов, – не обсуждайте их. Лучше сделать несколько дел очень хорошо, чем огромное количество – плохо. Старайтесь использовать все время, которым вы располагаете.
Нехватка времени может быть реальной или воображаемой, внутренней или внешней. В любом случае она повредит переговорам. Если крайние сроки заставляют вас нервничать – постарайтесь как-то изменить их или выделить на переговоры больше времени. Или примите решение о том, что не станете вести переговоры в напряженной ситуации. Покупаете ли вы машину или дом, вы можете с самого начала сказать другой стороне, что, если вам будут устанавливать сроки, вы не будете ничего покупать. Пусть это будет для другой стороны уроком.
Отношение сторон друг к другу
На занятиях по искусству ведения переговоров я нередко прошу студентов оценить их отношение друг к другу во время той или иной дискуссии. Команды, относившиеся друг к другу плохо, почти всегда добиваются худших результатов. Что я имею в виду, говоря о плохом отношении к другой стороне? Использование угроз, оскорблений или сарказма, перебивание собеседника, обвинения в адрес другой стороны, снижение оценки собеседника, неспособность эффективно общаться, отсутствие списка обсуждаемых вопросов и прочие ошибки, связанные с неправильной организацией процесса и плохим взаимодействием между людьми. В серьезных случаях такие ошибки обычно приводят к значительному ухудшению результатов, выражающемуся в потере миллионов долларов.
Успех переговоров очень зависит от используемых в ходе них точных слов. Например, можно высказать завуалированную угрозу вроде «Если мы не придем к соглашению, это повредит вашей репутации». А можно вместо этого сказать: «Как мы можем помочь вам воспользоваться этой сделкой, чтобы улучшить вашу репутацию?» Второй вариант я называю угрозой в рамках сотрудничества. Собеседник поймет, что вы имеете в виду. Однако то, как вы говорите это – в позитивном ключе, – позволит ему с гораздо большей легкостью выслушать вас.
Существует множество способов высказывать подобные угрозы. Вместо того чтобы говорить: «Мы вам не доверяем», почему не спросить: «Как нам с вами сделать так, чтобы мы доверяли друг другу?» Вместо того чтобы говорить: «Вы не отвечаете на мои звонки», лучше сказать: «Знаете, мы вам звонили. Нам так хочется обсудить с вами кое-какие вопросы». С практикой вам будет все проще формулировать подобные замечания.
Нужны ли эмоциональные платежи? Если в неблагоприятной ситуации вы любезны по отношению к другой стороне – переговорам это пойдет лишь на пользу. Сконцентрируйтесь на том, чего вы можете достичь вместе, создайте ви́дение будущего. Пусть говорит другая сторона, и пусть она объяснит свою точку зрения.
Обычно оказывается полезным назначить со своей стороны как минимум одного человека наблюдателем – он следит за другой командой и за процессом переговоров в целом. Если этот человек видит, что что-то идет не так, он или просит сделать перерыв, или тактично и осторожно напоминает о том, что следует придерживаться темы.
Как раскрывать информацию
Большинство людей боятся раскрыть сразу слишком много информации. Я рекомендую поступать так: раскрывайте информацию, которая приближает вас к достижению ваших целей, и не говорите о том, что отдаляет вас от целей. Поэтому, если ваша цель – покупка машины или компании за минимально возможную сумму, наверняка не стоит говорить другой стороне, сколько вы можете себе позволить, – по крайней мере, не в начале переговоров.
Однако, если в конце переговоров другая сторона затребует больше, нежели вы способны заплатить, можно прямо сказать ей об этом и дать ей знать, какова ваша наибольшая цена. И не исключено, что в итоге другая сторона согласует свои запросы с вашими возможностями.
Конечно, можно попытаться также сократить расстояние между вами, используя нематериальные ценности. Но идите вперед и раскрывайте свою реальную цену, только если: а) вы перепробовали все остальные средства; б) предложение собеседника все еще вне допустимых для вас рамок соглашения; в) переговоры, по всей видимости, близятся к концу.
То же самое справедливо и в отношении раскрытия информации о ваших потребностях и интересах. Если вы полагаете, что собеседник может воспользоваться этой информацией против вас, не говорите ему, насколько сильно вам нужно что-либо. Однако вам нужно сказать собеседнику хоть что-то – иначе вы можете не получить желаемого. Если вы лжете о своих потребностях, опасность заключается в том, что другая сторона может дать вам то, в чем вы на самом деле не нуждаетесь. А это будет весьма неприятно.
Если вы не уверены в добросовестности другой стороны – раскрывайте информацию постепенно. Скажите: «Меня интересует эта картина», но не: «Я в совершенном восторге от этой картины!»
Никто не требует от вас раскрывать информацию во время переговоров. Это не свидетельствование в суде. Если вам не хочется говорить, можно сказать: «Мне неудобно отвечать на этот вопрос».
Если вас спрашивают о том, есть ли у вас другие предложения, задайте себе вопрос: «Интересно, почему меня об этом спрашивают?» Очевидная причина – другая сторона хочет знать, не отчаялись ли вы и не согласитесь ли поэтому на меньшее. Вы, в свою очередь, можете спросить, почему это должно иметь какое-то значение. Время от времени я говорю: «А если у меня есть другие предложения – вы заплатите мне больше?» или «Вы потребуете с меня больше, если у меня нет других вариантов?» Да, это несколько грубо. Но если собеседник играет со мной в игры – я дам ему понять, что вижу это. Можно сказать чуть тактичнее: «Как вы считаете, это может сказаться на нашем разговоре?»
Если вы говорите о работе – воспользуйтесь фреймингом и скажите: «У меня есть множество других возможностей». Или можно сказать: «Вы пытаетесь узнать (мою) рыночную стоимость?» Так можно дать понять, что вы будете пользоваться стандартами.
Кто должен делать первое предложение? На самом деле ответ намного проще, чем может показаться. Если у вас много информации о переговорах – делайте предложение первым. Можете включить в него цену, условия, информацию другой стороны, сведения о конкурентах и так далее. Так вы «закрепите» переговоры, установив – если хотите – узкие рамки своих ожиданий.
И потому, если вы знаете цену на автомобиль и запасные части, вам следует сделать предложение первым. В общем и целом, если при этих обстоятельствах вы делаете предложение первым, вы получите на 3–5 % больше.
Если рамки соглашения широки или неясны, не делайте первое предложение. Скорее всего, вы навредите себе. Возможно, ожидания другой стороны намного отличаются от того, что вы о них думаете.
Как-то раз один из молодых менеджеров, посещавших мои курсы во время обучения на степень магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете, Чарли Смит, отправился вместе с женой покупать столовый мебельный гарнитур. Гарнитур стоил три тысячи долларов. Студент подозревал, что магазин редко предоставляет скидки, однако не был в этом уверен. Поэтому молодой человек спросил продавца, возможна ли скидка на этот гарнитур при условии, что он купит его в тот же день, с учетом того, что они только начали обставлять новый дом.
«Может быть, на 400 долларов меньше?» – спросил продавец. Чарли был настолько поражен, что застыл на месте и потерял дар речи.
