Чип Хиз - Ловушки мышления
4. Затем вы с этим живете. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны по поводу того, что случится в будущем. Поэтому…
Приготовьтесь к возможной ошибке. Как, не зная будущего, можно планировать, чтобы решения оказались наиболее успешными? Мы покажем, как одна женщина получила преимущество, заранее мысленно представив будущий разговор; как можно обуздать сумасшедшую бизнес-идею своего супруга и почему правильно предупреждать новых сотрудников, какой тяжелой работой им придется заниматься.
Основная цель нашей книги – изучение четырехэтапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP[15], обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений, которые мы выявили.
Четыре шага модели WRAP следуют один за другим, желательно выполнять их по порядку, но это не жесткое условие. Иногда, узнав что-то новое, вы будете возвращаться назад. Например, за время, прошедшее со сбора информации до проверки предположений в реальных условиях, вы можете обнаружить новый, не рассмотренный ранее вариант. Иногда вам не понадобятся все четыре этапа. Получение долгожданного повышения, вероятно, не потребует значительного дистанцирования прежде, чем принять его и открыть шампанское.
Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вместо того чтобы основывать выбор на информации, которая сама собой попадает в сферу вашего внимания (кишечные эмоции, самоподтверждающаяся информация, излишне самоуверенные прогнозы и т. д.), вы сознательно освещаете стратегически важные участки. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете более широкий ландшафт.
ТЕПЕРЬ ВЫ ДОЧИТАЛИ до того места, где мы заверим вас: если вы добросовестно выполните все четыре этапа, картина вашей жизни принесет вам полное удовлетворение. Вы ни в чем не будете нуждаться, и ваши коллеги объявят вас мудрым. Но если вы продолжите руководствоваться собственным опытом, то – увы! – вы продолжите принимать неправильные решения.
Это и есть цель: мы хотим, чтобы ваша способность принимать правильные решения улучшилась и чтобы вы стали решительнее (с соответствующей моменту, но не чрезмерной уверенностью). Мы также хотим, чтобы вы начали давать лучшие советы своим коллегам и любимым, потому что обычно легче заметить предубеждения других людей, чем свои.
В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком или нет? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?
Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, который выбирает, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет. В последние годы много писали об интуитивных решениях{20}, которые могут быть удивительно быстрыми и точными. И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).
Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы работы вам приходилось нанимать некоторое количество новых сотрудников и отзывы об этих людях часто искажались другими факторами).
Мы надеемся, что вы проникнитесь пониманием процесса, который мы описываем здесь, и будете тренироваться до тех пор, пока он не станет вашей второй натурой. Вот аналогия: список покупок. Если вы забывчивы (как и мы), не стоит даже пытаться идти в магазин без списка. Со временем процедура оттачивается, вы начинаете лучше составлять список, сразу вносите в него пункты, которые приходят в голову, а когда ходите по магазину, то знаете, что покупаете все, что требуется. Список покупок компенсирует забывчивость. И это гораздо лучше, чем изо всех сил напрягаться, чтобы ничего не забыть.
Поскольку мы хотим, чтобы процесс WRAP был полезным и запоминающимся, то сделали все возможное, чтобы он оставался простым. Это проблема, потому что литературы по решениям много и она довольно запутанная. Так что нам пришлось опустить некоторые очень интересные работы и оставить только самые полезные (если вам захочется узнать больше, см. список литературы в конце книги).
Иногда некоторые аспекты процесса WRAP приводят к впечатляющим озарениям, как в случаях «состязания», устроенного Стивом Коулом, или Энди Гроува, задавшего вопрос: «Что будет делать наш преемник?» Но в большинстве случаев, что очень важно, они способствуют постепенному, но постоянному улучшению вашего способа принимать решения. Вот как оценивается средний уровень игрока в бейсбол: посредственным считается тот, который в течение сезона отбивает один из четырех мячей (в среднем 0,250). Звездой – тот, который отбивает один мяч из трех (0,333). Если он отбивает 0,333 в течение всей своей карьеры, то попадает в бейсбольный Зал славы. А в действительности разрыв в эффективности достаточно мал: лишь один отбитый мяч на каждые двенадцать подач.
Чтобы добиться последовательного усовершенствования, требуются техника и практика, а значит, процесс. Ценность процесса WRAP в том, что он обращает наше внимание на частности, которые мы иначе могли бы пропустить: на незаметные варианты, невоспринятую информацию и на приготовления, которыми хочется пренебречь.
Процесс WRAP помогает нам и более тонким способом: он гарантирует, что мы осознаем необходимость принять решение. И это приводит нас к Дэвиду Ли Роту.
РОТ БЫЛ ГЛАВНЫМ ВОКАЛИСТОМ группы Van Halen с середины 1970-х до середины 1980-х годов, в эпоху, когда группа выпускала один хит за другим: Runnin’ with the Devil, Dance the Night Away, Jump, Hot for Teacher и многие другие. Группа Van Halen неустанно гастролировала и дала более ста концертов за один только 1984 год. Рок-группа обладала хорошей профессиональной подготовкой и системой спецэффектов – недаром она одной из первых перенесла крупные сценические шоу на небольшие сцены. Как вспоминает Рот в автобиографии, «нас тащили девять семитрейлеров, полных оборудования, когда стандартом было максимум три».
Техническая подготовка выступлений была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования звучала, по словам Рота, «как китайская версия “Желтых страниц”» или примерно как текст на иностранном языке. В каком-нибудь пункте инструкции могло говориться: «На пространстве в 20 футов равномерно расположено пятнадцать розеток на девятнадцать ампер».
Поскольку у группы Van Halen имелась своя дорожная команда, бóльшая часть подготовительных работ проводилась заранее, до прибытия трейлеров. Братья ван Халены и их команда жили в страхе, что рабочие сцены на местах «что-нибудь неправильно скрутят, и члены группы получат травмы» (примерно в то же время на съемках ролика для Pepsi из-за халатности пиротехника загорелись волосы на голове Майкла Джексона). Но у группы из-за безумного гастрольного графика не было времени проводить полную проверку качества в каждом новом месте. Откуда ребята могли знать, чем рискуют?
Во время гастролей ходили слухи о диких выходках членов группы Van Halen за кулисами. Участие в вечеринках принесло им печальную известность, но для рок-группы это нормально. Зато члены группы, казалось, стремились к виртуозности на всех уровнях, во всех мелочах. Рот писал в автобиографии: «Ну, вы слышали о телевизоре, выброшенном из окна. Но как насчет достаточной длины удлинителя… чтобы телевизор продолжал работать все время, пока летел до первого этажа?»
Правда, иногда действия группы меньше свидетельствовали об обычной взбалмошности и больше – о самовлюбленности. Вот вопиющее требование к договору: там значилось, что из находившейся за кулисами миски конфет M&M’s должны быть удалены все коричневые. Рассказывали, что, когда находившийся за кулисами Рот увидел одну коричневую M&M’s, он настолько вышел из себя, что начал громить гримерную.
И ведь так и было! Миска M&M’s без коричневых конфет стала отталкивающим символом поведения рок-звезды. Эта группа предъявляла абсурдные требования просто потому, что могла себе это позволить.
Будьте готовы изменить свое мнение.
Внесение в контракт «пункта с M&M’s» преследовало очень важную цель. Статья 126 гласила: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s под страхом потери права на шоу, с полной компенсацией». Эта статья была напечатана между бесчисленными техническими спецификациями.
