Джекоб Голденберг - Творчество в рамках
Творческий подход на переговорах позволяет найти такое решение, при котором сторонам, твердо намеренным не сдавать своих позиций или вообще не видящим выхода из ситуации, не приходится идти ни на какие уступки и удается договориться о взаимной выгоде. Однако раскрыть творческий потенциал ситуации совсем не просто. Одно дело – поставить перед собой такую цель, и совсем другое – осуществить ее на практике.
Между тем в силу динамичного развития современного делового мира и растущей взаимозависимости как между людьми в рамках одной организации, так и между разными организациями, переговоры превратились в неотъемлемую часть повседневной деловой жизни. Следовательно, умение правильно вести себя на переговорах – это один из ключевых навыков лидера. Под переговорами подразумевается ситуация, когда несколько независимых сторон пытаются сообща принять решение о распределении дефицитных ресурсов. В профессиональной среде люди постоянно о чем-то договариваются, чтобы достичь поставленной цели: выполнить проект в срок, добиться слаженной работы коллектива, продать продукт и т. д. Поэтому мало кому удается преуспеть в своей сфере деятельности без базовых знаний о том, как вести себя на переговорах.
В связи с этим систематическое новаторское мышление и принцип замкнутого мира приобретают особое значение, поскольку руководители, способные творчески подходить к разрешению конфликта на переговорах, имеют намного больше шансов благополучно добиться цели. Они с большей вероятностью придумают оптимальный способ использования имеющихся возможностей и добьются успеха для себя лично и для своей организации в целом.
Однако часто стороны на переговорах удовлетворяются непродуктивным компромиссом, вместо того чтобы поискать творческое решение. Они считают, что интересы сторон либо несовместимы, либо непримиримы, тогда как на самом деле во многих аспектах эти интересы вполне могут быть соблюдены. Оппоненты приходят на встречу с жестким намерением отстаивать свою позицию, полагая, что в переговорах либо обе стороны идут на уступки, либо одна сторона получает все, а другая – ничего. Третьего не дано. Этот соревновательный настрой мешает мыслить творчески. И очень часто стороны соглашаются на компромисс, при котором обе что-то теряют. Как показывают исследования, в эту ловушку попадаются даже те, кто приходит на переговоры с искренним намерением урегулировать конфликт и наладить длительные отношения с противной стороной.
За многие годы опытные участники переговоров разработали ряд стратегий, способствующих творческому разрешению проблем. Доктор Дина Нир собрала исчерпывающую коллекцию всех примеров взаимовыгодных решений, которые встретились ей в литературе, посвященной теме переговоров. И что выяснилось? Практически во всех этих решениях используется какая-то из наших техник, и с ее помощью устраняется ложное противоречие.
Просматривая составленный Диной список стратегий, я испытывал необъяснимое беспокойство и сомнение. Эти решения на базе ложного противоречия казались слишком легкими, даже упрощенными. «Как люди с большим опытом участия в переговорах могли проглядеть такие очевидные решения?» – спросил я у Дины. И она рассказала мне то, о чем я раньше не знал. Переговоры – это, как правило, очень запутанная, эмоционально напряженная ситуация. Дина пыталась описать все психологические нюансы в своей работе, но потом решила опустить лишнюю, фоновую информацию и оставить только суть проблем. Когда это делаешь, конфликты сразу представляются совершенно простыми, а решения – очевидными. Однако, по словам Дины, под влиянием эмоций, тревог, страха, испытываемых во время переговоров, эти решения ускользают из виду.
В итоге мы решили предложить вашему вниманию пять случаев, предварительно отделив от них всю фоновую информацию. Эти примеры не передают всей сложности и запутанности переговорного процесса. Однако они показывают, как устранять ложные противоречия в самых разных обстоятельствах.
Мэр Пейджвилла и компания Townsend Oil
Мэр города Пейджвилл собирается повысить ставку налогообложения для местных предпринимателей. В то же время он заинтересован в развитии предприятий ради создания новых рабочих мест и укрепления экономики города. После изменения налоговой политики местная нефтеперерабатывающая компания Townsend Oil будет платить не один, а два миллиона долларов налога в год. В настоящее время компания проводит масштабную модернизацию, расширяет производство и ради сокращения издержек ведет переговоры со своим партнером – заводом пластмассовых изделий, – чтобы тот перенес производство поближе. При увеличении налогового бремени обе инициативы могут быть остановлены.
Заметили противоречие? В данном случае, как и во многих переговорных ситуациях, его довольно легко определить. Мэр хочет увеличить поступления от налогов за счет новой налоговой политики. Но увеличение налогового бремени помешает местным предприятиям осуществить свои планы по расширению и развитию. Перед нами два конфликтующих и связанных друг с другом требования.
Воспользовавшись техникой создания зависимости свойств, стороны пришли к соглашению. Мэр поднимет ставку налогообложения, но согласился предоставить семилетние налоговые каникулы новым предприятиям и снизить ставку налога для тех компаний, которые останутся в городе и будут расширяться. Таким образом, город стимулировал Townsend Oil расширять производство, привлек новых предпринимателей в регион и в то же время увеличил налоговые поступления от существующих местных предприятий, не собирающихся расширяться.
Как вы знаете, в этой технике создается зависимость между двумя ранее не связанными друг с другом переменными. В данном случае местные налоговые ставки всегда основывались на стандартных экономических критериях, таких как величина дохода или прибыли. Такие характеристики предприятия, как тип компании (новая/существующая) или планы развития (имеются/отсутствуют), никогда не влияли на ставку налогообложения. Согласно новой договоренности, ставка снизится для расширяющихся предприятий или для новых компаний, которые начнут инвестировать в экономику города. Остальные предприятия будут платить налог по повышенной ставке.
Кроме этой ситуации, техника создания зависимости свойств может быть использована для творческого разрешения других конфликтов между городской администрацией и бизнесом. Можно, например, создать зависимость между ставкой налогообложения для компании Townsend Oil и количеством местных рабочих на ее заводе (чем больше местных жителей там работает, тем меньше налоговое бремя). Или можно создать зависимость между темпами расширения и продолжительностью налоговых каникул (чем быстрее компания развивается, тем дольше она будет освобождена от уплаты налога на прибыль).
Как мы сказали, создание зависимости свойств – это одна из наиболее часто используемых техник в ситуациях, где присутствует ложное противоречие. Более 80 процентов взаимовыгодных решений, принятых на переговорах, – результат применения данной техники.
Новая схема оплаты труда в страховой компании
Владелец небольшой независимой страховой компании в провинциальном городке был удивлен недовольством своих подчиненных в ответ на его попытку перевести часть персонала с фиксированной зарплаты на базовый оклад с премией за результаты. Не имея четкого представления о том, сколько денег они будут получать при новой системе оплаты труда, страховые агенты отнеслись к нововведению с опаской и подозрением. Они боялись отказываться от своей гарантированной зарплаты в обмен на неизвестно что.
И снова мы видим конфликт связанных друг с другом интересов. Владелец компании думал, что новая схема оплаты труда будет мотивировать агентов активнее заключать новые договоры. Однако сами сотрудники отнеслись к его инициативе настороженно.
Истинное это противоречие или ложное? Давайте выясним это, воспользовавшись техникой умножения. Если размножить систему оплаты труда и изменить полученную копию, возможно, обеим сторонам удастся увеличить свои преимущества и не придется жертвовать своими интересами.
В данном случае владелец страхового агентства оставил две схемы оплаты труда. Сотрудники продолжали получать фиксированную зарплату, но при этом велся учет их результатов, чтобы они могли понять, сколько получали бы при новой схеме. Агенты сравнили размер своей зарплаты при обеих системах – и увидели, что при новой будут получать существенно больше. Таким образом, прежде чем переводить сотрудников на новую систему, владельцу удалось доказать, что предложенная схема выгодна для них.
Компания могла бы получить еще больше преимуществ с помощью той же техники. Можно было бы параллельно отслеживать уровень дохода сотрудников по трем, четырем или более схемам оплаты труда, а затем сравнить их и выбрать оптимальную как для людей, так и для компании.
