Чип Хиз - Ловушки мышления
Решая эту проблему, некоторые компании начали экспериментировать с новыми подходами к найму – это как проколоть воздушный шар. Ознакомьтесь с сайтом, который был создан в 2011 году для подбора людей в информационно-справочную службу. Он предоставляет набор предостережений и предупреждений: «Каждый день вы будете взаимодействовать с разочарованными и требовательными клиентами. Вы должны обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быть дружелюбным в стрессовых условиях». Прочитав отрезвляющую информацию о зарплате («Вам будет оплачиваться только то время, которое вы принимаете звонки клиентов!»), вы послушаете аудиоклип под названием «Образец проблемного звонка», взятый из реальной жизни:
Оператор колл-центра: Меня зовут Хосе. Будьте добры назвать свое имя.
Клиент: [имя не указывается].
Хосе: Спасибо. Чем я могу вам помочь?
Клиент: Ну, мы и раньше сталкивались с этой проблемой. Я не согласен со счетами и платой за пользование данными. Вы можете поднять мой итоговый счет?
Хосе: Хорошо, сэр.
Клиент: Вы увидите, что в строке платы за пользование указано: «Данные: 1,10 доллара». Вы неоднократно ранее снимали с нас плату за эти данные, а мы каждый раз звонили и говорили, что не используем эти данные в своих телефонах. Наши телефоны вообще не подходят для получения этих данных! И я знаю, что вы фактически воруете эти деньги… потому что люди не звонят из-за 1,10 доллара, ведь это всего лишь 1,10 доллара. Вы тайком вписываете их в счета, и люди их оплачивают. Но это преступление! Это ужасно! [Голос становится все злее.] Я хочу, чтобы эти 1,10 доллара были навсегда убраны из моего счета, я БОЛЬШЕ НЕ ЖЕЛАЮ ПЛАТИТЬ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ЭТИМИ ДАННЫМИ!
Вот такое заявление разгневанного клиента. Когда вы его прослушали, вас спрашивают: «Вы уверены, что будете в состоянии ежедневно оказывать помощь клиентам, которые грубы, разочарованы или испытывают замешательство?»
На следующих страницах кандидата предупреждают о трудности ИТ-системы; о строгой политике «все вовремя»; о требовании работать сверхурочно и в праздничные дни; о дискомфорте из-за необходимости делить стол с людьми, работающими в другую смену (это значит, что нельзя поставить фотографии близких или как-то иначе очеловечить свое рабочее место), а также о необходимости найти способ добираться до работы на чем-либо, кроме общественного транспорта, так как вас нередко будут задерживать до времени, когда городской транспорт уже не ходит.
В сравнении с обычным процессом найма этот значительно уменьшает радужные ожидания. Как будто парень на первом свидании заявляет: «Прежде всего я должен тебе сказать, что сломался, нахожусь в депрессии; мой внутренний голос говорит, что в будущем я заболею диабетом, и мои настроения, как у младенца, меняются в прямой зависимости от пищеварения. Ну что, идем ужинать?»
Подход операторского центра к найму «несмотря на недостатки» называется «реалистичным предварительным ознакомлением с должностью». Макс Симков, CEO компании Evolv, создавшей вышеописанное реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями, говорит: «Многие специалисты, занимающиеся наймом, недооценивают силу ожиданий». По словам Симкова, в типичном справочном центре «есть должности, на которых сотрудники меняются по три или четыре раза в год. На что сотрудники справочных центров немедленно отвечают: “Мы нанимаем не тех людей. Нам нужно пересмотреть свою модель компетенций”. Но мы скажем: “Нет, на самом деле вы просто плохо объясняете рабочую ситуацию людям, которых нанимаете”»{113}.
Как было доказано в научной литературе, реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями снижает текучку персонала. Симков рассказал об одном из собственных случаев – Evolv, справочном центре, который нанимал примерно 5400 человек в год. После внедрения реалистичного предварительного ознакомления с должностными обязанностями количество вновь нанятых сотрудников за последующие 12 месяцев снизилось более чем на 10 %, то есть на 572 сотрудника, при этом общая экономия составила около 1,6 миллиона долларов.
Эта идея опробована на множестве профессий, в том числе на упаковщиках продуктов, таможенных инспекторах, медсестрах, новобранцах армии и флота, страховых агентах, кассирах банков и регистраторах гостиниц. Проанализировав 40 различных исследований по реалистичному ознакомлению с должностью, исследователь Жан Филлипс обнаружил: как и в справочном центре, подобная практика последовательно снижает текучку{114}. Однако причина отличается от той, которую вы предполагаете.
Можно предположить, что реалистичные предварительные ознакомления с должностью успешно отпугивают людей, которые не в состоянии справиться с работой. Отчасти так, но это относительно мелкий фактор. На самом деле в исследованиях, изученных Филлипсом, частота отказов от найма на работу среди людей, предварительно ознакомившихся с должностными обязанностями, была не большей, чем среди других кандидатов, которым не сообщили неприукрашенную правду.
Создается впечатление, что успех реалистичных предварительных ознакомлений обусловлен тем, что Филлипс назвал эффектом «вакцинации». Подвергая людей «впрыскиванию небольшой дозы реального положения дел в организации» до начала работы, вы предохраняете их от последующих ударов и разочарований. Например, в справочном центре разъяренный голос раздраженного клиента уже не застает нового сотрудника врасплох: он ждал чего-то подобного.
Этим объясняется и еще один, в противном случае загадочный факт: было показано, что реалистичное ознакомление с должностными инструкциями снижает текучку персонала, даже если предоставляется сотруднику, уже принятому на работу. Предварительное ознакомление не только помогает «неправильным» людям отказаться от найма; оно помогает лучше справляться всем столкнувшимся с неизбежными трудностями новой работы. На самом деле задача реалистичного предварительного ознакомления – не только снизить текучку персонала, но и увеличить удовлетворенность от работы[84].
Как менеджер вы можете использовать реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями в качестве «прививки» для новых сотрудников в своей организации. Но вы можете использовать его же и лично для себя, например, готовясь к решениям. Если на ближайшие три месяца у вас намечен запуск продукта, то может быть полезно получить «предварительный обзор необходимых действий» в стартовом периоде от человека, который занимался аналогичным проектом. Или в другой области: что произойдет с уровнем отсева в колледже, если все первокурсники получат «реалистичный взгляд» от студентов старших курсов, которые опишут самые тяжелые моменты учебы?
РЕАЛИСТИЧНЫЙ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА РАБОТУ ВКЛЮЧАЕТ наши механизмы выживания, а также заставляет задуматься о том, как мы будем реагировать. Другими словами, мы не просто думаем о сложных ситуациях. Мы думаем о том, как реагировать, когда мы в них окажемся.
Аналогичный подход «мысленного моделирования» используется специалистами по когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). КПТ подчеркивает ценность мысленной репетиции ответа в трудных межличностных ситуациях.
В книге «Как победить стресс и депрессию»[85] психотерапевты Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фэннинг вспоминают случай Сандры, которая хотела попросить начальника о повышении и очень переживала по этому поводу. Сандра написала сценарий, описывавший оптимальный способ ее поведения, а также ее реакцию в случае, если ситуация примет нежелательный оборот.
В начальной части сценария она представила, как подходит к начальнику и просит его потратить 15 минут, чтобы обсудить ее повышение. Он начинает уклоняться, но она говорит себе: «Будь настойчивой» – и в итоге понуждает его назначить время встречи.
Затем она представила, как входит в его кабинет и садится на синий стул, предназначенный для гостей. Она представила, как переводит разговор с незначительных случайных тем на просьбу о 10 %-ном повышении зарплаты. Она объясняет: хорошо работая, она получает одну и ту же зарплату в течение длительного времени.
Теперь возьмем воображаемый сценарий в том виде, как она его написала.
• Он выглядит недовольным и отвечает, что дела в отделе идут не слишком хорошо и мы все должны научиться тратить меньше денег.
• Я думаю: «Я заслуживаю этого. Не сдамся».
• Я замечаю, что экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника, чтобы он выполнял мои обязанности.
