Елена Молл - Управление карьерой менеджера
Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер, т. е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы единомышленников. Первый российский Президент привез с собой в Москву В. Ильюшина, Ю. Петрова, Г. Бурбулиса и других выходцев из Свердловска. Анатолий Чубайс «вывез» из Петербурга А. Кудрина, А. Коха, С. Васильева и т. д.
Попав в правительство в марте, Б. Немцов уже в мае привел с собой С. Кириенко на должность первого заместителя министра топлива и энергетики. Незадолго до этого, в ноябре 1996 г., по рекомендации Б. Немцова, занимавшего пост губернатора Нижегородской области, руководитель местного банка Гарантия С. Кириенко был избран президентом нефтяной компании Northy Oil. Став премьером, С. Кириенко назначил руководителем секретариата еще одного нижегородца – Н. Хваткова, который никогда ранее не работал в государственных органах управления. По словам нижегородских банкиров, С. Кириенко и Н. Хваткова связывали «тесные дружеские отношения». Б. Немцов назначил главой секретариата Е. Крестьянинова, с которым познакомился, когда тот занимал должность председателя Нижегородского областного Совета народных депутатов. Еще один представитель «нижегородской команды» Б. Бревнов в то время стал председателем РАО «ЕЭС». Следующий пример – В. В. Путин, осуществивший питерский призыв специалистов в управление государством. Примеры совместных карьер не ограничиваются только высшими должностными уровнями стран, они характерны для многих компаний.
Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Под управленческой группой понимается малая группа менеджеров (до 30 человек) одной организации, непосредственно лично взаимодействующих в ходе решения производственных задач для достижения общей цели. Менеджеры могут одновременно входить в несколько управленческих групп, что показано на рис. 14.1.
Директор филиала, например, является членом группы, состоящей из своего заместителей и начальников подразделений этого филиала, и одновременно он же – член управленческой группы головной компании. Постоянное личное взаимодействие членов группы, принятие совместных решений и контроль их исполнения обеспечиваются регулярными деловыми совещаниями и другими эмпирическими единицами управленческой деятельности. Вхождение одного и того же менеджера в две управленческие группы и более оказывает определенное воздействие на его формирование. Нередки случаи, когда групповые требования, предъявленные к менеджеру, существенно различаются и даже имеют антагонистический характер. Например, управленческая группа головной компании (требования исходят именно от группы, а не от одного руководителя) предлагает молодому директору филиала компании включить в свой план задание, которое, по мнению управленческой группы филиала, является несвойственным их подразделению.
Рис. 14.1. Включение менеджера в различные группы в организации
Экспериментальные исследования помогают установить, чью позицию займет директор филиала. В более чем половине случаев для менеджеров решающее значение имеет мнение ближайших сотрудников. Молодой директор филиала компании из-за отсутствия опыта, не имея собственного решения, принимает позицию подчиненной ему управленческой группы. Но конфликт, порожденный различием в требованиях, привел к наказанию директора со стороны вышестоящих руководителей. Однако в этом случае конфликтная ситуация разрешилась не путем отстранения руководителя от работы, а в ходе согласования требований управленческих групп. На совместном совещании двух управленческих групп требования и возражения были определены более четко, а затем обсуждены и принято общее решение.
Влияние управленческих групп на менеджера является:
• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);
• сложным (наличие латентных взаимоотношений);
• конфликтным (разнонаправленность мотивов).
Управленческие группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотивационную и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо конфликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталонные модели личности менеджера.
Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой менеджер изолирован от других руководителей.
Для руководителя, который единолично осуществляет все управленческие функции в организации – «Маугли управления», – управленческое развитие приостанавливается. Данный факт подтверждается экспериментально. У мастеров и прорабов, направленных на работу на отдаленные строительные объекты с ограниченным взаимодействием с аппаратом управления организации и линейными руководителями более года, не происходит формирования целостной управленческой деятельности. Они значительно отстают в развитии своих интегральных управленческих способностей от молодых менеджеров, имеющих такой же стаж работы, но в условиях широкого управленческого взаимодействия.
Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является. В исследовании были сопоставлены особенности развития молодых менеджеров в управленческих группах с их преобладанием в составе и с равномерным распределением по возрасту и стажу управленческой деятельности. Удовлетворенность управленческой деятельностью и работой в целом у молодых руководителей в организациях с преобладанием молодых управленческих кадров оказалась ниже, чем в организациях с равномерно распределенным возрастным составом. Особенно низкая удовлетворенность отмечается такими факторами, как информационное обеспечение управленческих решений, участие в их принятии. Подтверждением того, что работа в группе со значительным преобладанием молодых менеджеров является неблагоприятным условием развития управленческих способностей, является высокая текучесть управленческого персонала в таких группах и наличие значительного количества понижений в должности.
С целью анализа и выяснения влияния эталонной модели личности менеджера на развитие членов управленческой группы в одной из компаний была проведена социометрическая процедура. Использование социометрического метода в группах, состоящих из руководителей, имеет свою специфику. Позитивные и негативные выборы осуществляются в условиях совместной управленческой деятельности, в их основе учитываются не только деловые взаимоотношения, но также эмоциональные и личные отношения. Экспериментальная группа включала 26 руководителей. Каждому из членов управленческой группы предлагалось выбрать (многокритериальный выбор) не более пяти руководителей, чья деятельность, по их мнению, высоко эффективна, и не более пяти – с низкой эффективностью управленческой деятельности и объяснить, какие общие характеристики присущи первой и второй группе. В результате выяснилось, что в первую группу вошли руководители: профессионально грамотные, трудолюбивые, инициативные, сочетающие в себе строгость и справедливость. Вероятность того, что руководитель случайно будет отнесен к той или иной группе, оценивалась —
0,25 (в группе отсутствовали ярко выраженные подгруппы). Из 26 руководителей только 11 были отнесены к группе успешных или неуспешных не случайно (7 руководителей первой группы, 4 – второй). Оценка успешный-неуспешный в значительной степени, помимо симпатии или антипатии руководителей, зависит от сложившихся в организации эталонов управленческой деятельности и способов оценки ее результатов. Можно с уверенностью утверждать, что руководители, отнесенные к группе неуспешных с вероятностью выше 0,25, не приемлемы в данной управленческой группе, но для оценки их реальной успешности необходим анализ групповой эталонной модели управленческой деятельности. Социометрическая процедура в сочетании с оценкой управленческого персонала организации позволяет вскрыть дефекты групповой эталонной модели. Достаточно распространенным является случай, когда новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стремящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придерживаются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессивному развитию личности менеджера.
