Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта
– Я имел в виду другое: что ты думаешь о нашей культуре? Культуре, которая позволяет без тени сомнения высказывать унижающие людей мнения. Фактически потворствует этому.
В ответ я только скривилась.
Отца явно не удовлетворил мой скудный отклик.
– Не думай только, что мы этому не подвержены. Мы неотделимы от своей культуры. И должны ясно осознавать, что в поисках причин ситуации, связанной с людьми, наша интуиция с большой долей вероятности подскажет нам унизительные для людей гипотезы. Та же интуиция будет указывать на следствия, которые подтвердят фальшивую версию. И затмит все остальные ожидаемые эффекты, способные ее опровергнуть. Если не станешь противодействовать подобной тенденции, твои шансы на проведение серьезного и глубокого анализа будут ничтожными.
– Отец, я вижу людей такими, какие они есть, и я крайне осторожна – стараюсь не выдвигать, даже мысленно, необоснованных и уничижительных суждений. Поверь.
Он не выглядел довольным. Поднялся и начал мерить двор шагами, дымя, как старый паровоз. Я ждала. В конце концов, отец остановился, присел и спросил:
– Эфрат, не хочешь ли ты испытать себя?
– Как?
– Однажды я долго ломал голову над конкретной ситуацией. Меня озадачивало поведение группы людей. Почитай об этом и попробуй приложить все силы, чтобы найти правдоподобные причины, объясняющие их странное поведение.
– И все? Я возьмусь за это с радостью.
Отец поднялся.
– Тогда я отправлю тебе отчет.
Глава 15
Зоны комфорта[10]
Вы когда-нибудь делили людей на открытых новому и консервативных? Или на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину? За 30 лет попыток внедрения организационных изменений я прочно свыкся с такой классификацией. И, разумеется, это стало сильно влиять на мои поступки. Поэтому, когда я решаю, работать мне или нет с какой-либо компанией, я прикидываю, к какому типу отнести ее руководство, и основываюсь на этом.
Описываемый опыт заставил меня осознать, что подобная классификация может привести к серьезным ошибкам. Попробую рассказать, что привело меня к столь кардинальному выводу.
Эта компания находится в Индии и производит товары массового потребления. (Зубная паста, например, относится к таким товарам, а электрические зубные щетки – нет.) Я специально обращаю внимание на страну, потому что большинство людей, не имевших дел с Индией (как и я три года назад), не представляют размеров ее территории. Думаю, достаточно будет заметить, что магазинов, торгующих товарами массового потребления, в Индии 6.5 миллиона. Нет, это не опечатка. Число подобных магазинов в Индии превышает численность населения моей страны (включая младенцев). Компания, о которой идет речь, – игрок средней руки, она занимает около 10 % рынка. Но для огромного индийского рынка это означает, что она продает свою продукцию посредством 2 тысяч дистрибьюторов, которые обслуживают 2.5 миллиона магазинов.
Стремление к росту привело компанию к опасной ситуации. Вместо того чтобы заняться устранением слабых мест на собственном производстве, здесь решили сократить процесс и сорок процентов полуфабрикатов продукции закупать на стороне[11].
Чтобы исправить дело, необходимо было найти способы увеличения объемов выпуска проблемных товаров. Используя стандартные методы TOC (описанные в книге «Цель»), удалось улучшить ситуацию на всех четырех заводах компании, причем менее чем за шесть недель с начала проекта и без серьезных дополнительных вложений. Вместо закупки полуфабрикатов компания сама стала продавать их другим производителям.
Мы сразу перешли к следующему пункту плана. Как и у многих предприятий, одновременно занимающихся производством и дистрибуцией, у нашей компании не было единого распределительного склада при заводах. Все, что производилось, в тот же день отправлялось на один из 30 региональных складов. Так как складам не был точно известен будущий спрос по разным ассортиментным позициям, эта практика привела к тому, что на одном складе возникал избыток запасов, а на другом – дефицит. Постоянные перемещения товаров между складами были нормой. Компания быстро изменила структуру, и вскоре при заводах появились собственные склады. Они пополнялись нужным количеством запасов по каждой ассортиментной позиции (компания производила около 100 SKU). И поскольку часть продукции заводов пересекалась, работа всех складов была организована в режиме одного логического центра.
Затем последовал еще один этап преобразований. В компании наладили отправку продукции с заводских складов на региональные, внедрив принцип пополнения по фактическим потребностям. Как известно, для этого требуется не только модификация компьютерной системы – необходима весьма трудная и осторожная работа по изменению сфер полномочий среди менеджеров. Руководители региональных складов больше не командуют процессом, распределяя заказы по заводам. Вместо этого компьютерная система автоматически занимается пополнением региональных складов, основываясь на поставках каждого склада разным дистрибьюторам. Также руководители складов больше не принимают решений по уровню запасов на своих региональных складах. Этим, при постоянном мониторинге, тоже управляет система. Обязанности руководителя сводятся к управлению внутренними складскими операциями.
Количество запасов упало, избытки были устранены. Через несколько месяцев по завершении последнего этапа преобразований надежность новой системы наглядно продемонстрировали всей компании. В сезон дождей наводнение уничтожило большую часть товаров на одном из региональных складов. Раньше такой катаклизм нарушил бы поставки на всей территории региона. Теперь же региональный менеджер доложил, что ущерб на удивление мал, и в течение недели склад полностью вернулся к нормальному функционированию.
Все вышеописанное – в итоге, рост продаж приблизительно на 10 % – было достигнуто менее чем за пять месяцев с начала реализации проекта. Как бы вы классифицировали менеджеров этой компании? Назвали бы их открытыми новым идеям, нацеленными на действия и конечный результат? Сам я полагаю, что подобные определения далеко не в полной мере отражают активность их позиции.
Однако это – не конец истории. Нам предстояло еще распространить принцип пополнения по реальному потреблению. С системы внутренней дистрибуции (заводские склады – региональные склады) перейти к системе внешней (региональные склады – дистрибьюторы). Вот тогда-то и возникли первые сомнения.
Дистрибьюторы не являются сотрудниками компании-производителя, у каждого дистрибьютора есть отдельный, независимый бизнес. Необходимо обдумать способы убедить каждого дистрибьютора перейти на систему пополнения по реальным потребностям. Первый вариант – явиться к дистрибьютору и прямо сказать: «Дорогие друзья, сегодня вы, владельцы своего бизнеса, размещая у нас заказы, определяете, что мы будем поставлять вам. Предлагаем с завтрашнего вечера ежедневно сообщать нам, что было продано за день. А мы будем самостоятельно определять, что привозить вам, и, соответственно, сколько запасов вам держать у себя».
Легко предсказать реакцию дистрибьюторов. Вероятнее всего, прозвучат риторические вопросы: «Вы серьезно?! Вы предполагаете, что лучше нас знаете, как вести наш бизнес?!
Именно этого ожидают менеджеры по продажам, особенно, если они уже сталкивались с отчетами компании о недопоставках и с постоянным прессингом при попытках перевалить на дистрибьюторов проблему товарных запасов. Так что их скепсис по поводу возможной реакции дистрибьюторов на предложение компании совершенно не удивителен.
В отделе продаж все было подготовлено. Особо тщательно разъяснялся новый принцип пополнения, призванный принести выигрыш всем – и компании, и дистрибьюторам. Менеджеров по продажам привлекли к созданию действенных презентаций. Проводились подробно разработанные ролевые игры. В итоге, было отобрано 68 крупнейших дистрибьюторов, и в мае 2005 года началось пробное внедрение. К удивлению менеджеров по продажам, все 68 отнеслись к предложению положительно (хотя и с разной степенью энтузиазма). Несколько первых недель были весьма напряженными для высшего руководства, так как поставки участникам эксперимента резко сократились (пока дистрибьюторы разбирались с излишками, лежавшими на их складах). После чего продажи пошли вверх и уже не останавливались. Можно было вздохнуть с облегчением. До конца 2005 года новая схема распространилась еще на 500 дистрибьюторов, охватив более 65 % продаж компании. Рост доходов по сравнению с прошлым годом составил около 30 %, значительно опередив рост рыночного спроса.
Подведем некоторые промежуточные итоги. Мы знаем, что налаженное производство положительно влияет на наличие нужных товаров и таким же образом сказывается на продажах. Нам известно, что хранение запасов на заводских складах вместо немедленной отправки на региональные склады еще значительнее улучшает ситуацию. Мы не сомневаемся в том, что переход на внутреннюю и внешнюю дистрибуцию по схеме пополнения на основе реальных потребностей приводит к почти идеальному обеспечению дистрибьюторов нужными товарами. Сочетание всех перечисленных факторов дает 30-процентный рост доходов, причем без дополнительных издержек и инвестиций. (Небольшие дополнительные вложения потребовались, чтобы повысить заводские мощности, и чуть больше – для увеличения уровня запасов на заводском складе, но они с лихвой компенсировались значительным сокращением уровня запасов на региональных складах.) Компания добилась рекордных прибылей, а ее менеджеры – рекордных бонусов.
