Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Особенно эффективный вариант ролевой игры – обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения[10]. Людям показывают пример поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, это видеозапись, сделанная при участии актера), и затем просят их самих разыграть роли. Обучающиеся таким образом приобретают и используют продемонстрированные навыки и получают обратную связь.
Метод обучения «кейс-стади»
В последнее время большую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади» (case study method). Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как он описывается в книге по управлению персоналом8:
Метод ситуационного анализа (данное словосочетание переводится скорее как «метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций») состоит в том, что человек, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои мнения и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.
Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:
• использование фактических организационных проблем;
• возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;
• минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;
• у людей есть право на неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они берутся из реальной жизни;
• стажеры стараются сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария.
Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он не лектор или распространитель книжных принципов, а тренер и катализатор учебного процесса. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.
Как видим, американская трактовка метода «кейс-стади» во многом сходна с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций; с его помощью могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня.
Там же дается и суть метода «управленческие игры», имеющего много общего с нашим методом деловых игр.
Управленческие игры (management game) проводятся с использованием вычислительной техники; стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать на смоделированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.
Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс – скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие этапы создания кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе9.
Метод связан с решением проблем, имеющих реальную основу и отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах из жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения достоверной информации от конкретного предприятия для построения кейса.
Этапы создания кейса:
1. Выбор темы, то есть природы проблем, охватываемых данным кейсом, до выбора предприятия, которое проиллюстрирует вопрос. Такой темой может, например, быть применение метода сегментирования в маркетинге, создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения, проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии, и т. п.
2. Исследование «предприятия-кейса».
3. Выбор ситуации на предприятии.
4. Сбор информации.
5. Редактирование кейса.
6. Проверка и окончательная редакция.
Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к сплоченности, к превращению группы в «реактор», то есть в команду управленцев, способную вывести предприятие из кризиса.
Система кадрового резерва
Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва10.
Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями. Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.
Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности.
Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).
При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В Положениях о работе с резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную 2–3 единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.
Формирование кадрового резерва предусматривает прежде всего изучение и оценку резервистов на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.
При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее 1–2 лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):
• вышестоящие работники;
• работники одного должностного уровня;
• нижестоящие, подчиненные им сотрудники.
Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количество участников экспертной группы рекомендуется в пределах 6-10 человек. Практика подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.
Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; документы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.
