Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации
Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительно хочет обеспечить развитие работников компании. Он хочет быть гуманным и создавать мотивацию к труду. Но его обвиняют в стремлении манипулировать людьми. На него смотрят с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все они очень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают из рук. Они бесполезны (или опасны)».
Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отдела кадров убьет эту функцию. Она окажется в подчинении у функции РА. Персонал отдела РЧР окажется в нижней части тотемного столба и будет заниматься обеспечением горячим кофе и прохладительными напитками работников, посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряет свою EI–функциональность.
Теперь давайте взглянем на священную корову так называемого современного менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового отдела и бухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами, отношениями с инвесторами и расходованием денежных средств. Фокус его внимания находится в будущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерия же исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет платежные документы и ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания находится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два подразделения, компания создает опасную ситуацию — синдром отложенной реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмией Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.
Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Она скорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно — правильные. Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись в ней стоит не на том месте.
Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компания нуждается в них для осуществления систематического контроля. В результате работники бухгалтерии не пользуются всеобщей любовью, не так ли? Их обвиняют в бюрократизме, невосприимчивости и скрытности.
Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая–то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинга–микс, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.
Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.
А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования: «Если бы у нас было такое оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться прекрасно».
Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.
Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.
Кто же помимо директора компании не заинтересован только в показателях рыночной доли, сбыта или производства, если это не обеспечивает увеличения прибыли? Директор по финансам, следящий за доходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного в данную товарную линейку, выше показателя доходности, то директор по финансам должен сказать: «Давайте выпускать что–нибудь другое».
Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся одним подразделением, то попытки директора по финансам «убить» слабую товарную линейку могут быть неправильно интерпретированы: «Эти бухгалтеры всегда говорят «нет» всему новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, то быстро отправимся на тот свет».
Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый, производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность в сохранении этой товарной линейки. К тому времени компания окажется в трудном положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду из ситуации. Когда картина проясняется, директор легко может приступать к действиям. Я понимаю, что, возможно, сгущаю краски, но но своему опыту знаю, что после этапа Юности ни один директор не принимает решений в одиночку без консультаций со своими ближайшими подчиненными. То, что они советуют директору, несет отпечаток их собственных интересов, а эти интересы происходят из организационной структуры.
Если я вижу структурную схему организации, в которой предусмотрены должности директора по маркетингу и сбыту (который всегда называется директором но сбыту и маркетингу, а не но маркетингу и сбыту, что подчеркивает его ориентацию), директора по производству и конструированию (или если будет повторена ошибка IBM, сделанная в 1997 г., — директора по исследованиям и производству); директоров по персоналу и развитию человеческих ресурсов, финансам, учету, юридическим вопросам и информационным технологиям, которые подчиняются финансовому директору, то люди в такой организации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохо реагирует на рыночные силы и не имеет стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста но стратегическому планированию.
На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.
Рис. 15.4. Воздействие на Е в рационализированной структуре
Нельзя заставить подводную лодку летать, если ее командиром назначить летчика.
Структура определяет стратегию
Пожалуйста, учтите следующее:
Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.
Это утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфреда Чандлера (Alfred В. Chandler).[129] С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию.[130] Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте, какие. За что они голосуют?
Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Если вы хотите, чтобы субмарина полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.
Позвольте проиллюстрировать сказанное историей, произошедшей со мной в молодости.
Сразу после окончания школы я в составе делегации израильских школьников приехал во Францию. Всю ночь мы ехали в поезде из Биаррица в Париж. Разумеется, все 20 членов нашей делегации попытались разместиться на ночлег в одном купе, которое в лучшем случае могло вместить восьмерых человек. Прошло почти два часа, прежде чем все мы нашли место для своих рук, ног и голов. Кто–то разместился на полу. Кто–то устроился на коленях товарища. Кто–то положил голову на плечо соседу. Схема такого размещения на ночлег была структурирована вокруг людей.
Как только мы наконец уснули, кто–то объявил, что ему срочно надо пойти в туалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти из купе, только разбудив всю группу. Кому–то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому–то — свою голову, кто–то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»
Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, то в такой организации вполне можно оказаться с мокрыми штанами, так и не добившись желаемых подвижек. По этой причине проведение изменений в организациях, структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно пословице, новатора в такой организации можно узнать по стрелам, торчащим из его спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений, что новатор отказывается от своих намерений прежде, чем приступает к их реализации. В конце концов неприятную сырость начинают ощущать многие и кто–то из них заявляет: «Организация плохо пахнет!»
