Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Все это позволяет нам изобразить возникшую дилемму в виде диаграммы на рис. 11.1.
Это конфликт общего порядка. В каждом конкретном случае когда возникает противоречие между тем, что твердит внутренний голос, и тем, чему учат распространенные подходы, необходимо проверить исходные установки по связям в этой диаграмме. Ведь ТОС не отвергает все общепринятые модели, а только помогает
Рис. 11.1. Дилемма менеджеров высшего звена
осмыслить, применимы ли та или иная теория или подход в данном конкретном случае.
ТОС предоставляет способ справиться с конфликтом между интуицией и известным правилом. Проговаривая исходные предпосылки по стрелке CD', вы, по сути, объясняете, почему важно прислушиваться к интуиции. И, обозначив ряд таких объяснений, вы, уже основываясь на голосе разума, можете проанализировать, соответствуют ли эти установки общепринятым нормам или перед вами что–то новенькое. Проделать такую процедуру необходимо.
В случае с Vacations Unlimited, как и в большинстве компаний, ограничением выступает сам рынок. Правильно спланировать деятельность на следующий сезон — это способ эффективно подчинить работу фирмы потребностям рынка. Туристические компании в своем бизнесе оперируют в основном внешними, им самим не принадлежащими ресурсами. Иногда, на определенный период времени ограничениями становятся недоступные номера в отелях и места на рейсах самолетов. Однако все же главный ограничивающий фактор, на который следует ориентироваться, — это требования рынка. А чтобы под него подстроиться, нужно приложить немало усилий.
ГЛАВНАЯ ТРУДНОСТЬ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СЕЗОНА
Можно перечислить несколько трудностей.
1. Необходимость оценивать общие расходы по каждому турпредложению и сопоставлять их с плановой ценой 'продажи.
2. Влияние фактора неопределенности. Количество туров, которое планируется продать, основано на приблизительных интуитивных оценках. Даже если интуиция никогда не подводила, все равно нелегко планировать в сентябре и октябре то, что произойдет в июле и августе следующего года. Ведь нельзя до конца быть уверенным, как именно будет развиваться экономическая ситуация, а информация по тому, какие направления будут в моде в нынешнем году тоже, появляется уже ближе к началу сезона отпусков.
3. Определенные технические трудности при «подгонке» туров под доступные рейсы и номера в отелях.
Какая из них главная? Давайте проанализируем все эти факторы с точки зрения их влияния на принятие управленческих решений.
Проблема 1 — трудность технического порядка. Она связана с тем, что нелегко собрать полные данные, которые необходимы для принятия обоснованного решения. Нужно также определиться, каким образом распределяются общие затраты между турпредло–жениями.
Наиболее неприятная — проблема 2. Даже самый искушенный менеджер, делая прогнозы, прекрасно понимает, что может оказаться не прав. При определении ожидаемого уровня продаж по каждому турпредложению приходится опираться лишь на интуицию. И было бы неплохо научиться постоянно развивать нашу интуицию.
Проблема 3 лишь усугубляет фактор неопределенности, так как невозможно заранее точно определить фиксированные даты вылетов и доступности номеров. В этой связи могут появиться физические (ресурсные) ограничения: в какой–то конкретный период времени нам может потребоваться больше свободных номеров, чем имеется. Ведь когда заключается соглашение с отелем, в нем не указываются точные даты заездов. И на деле за свободные номера зачастую ведется настоящая борьба.
Еще чаще ведется борьба за места в самолете — если в него вмещается только 125 человек, то этот лимит накладывает ограничения и на запуск туристических маршрутов в конкретные даты. Так, даже если поступили заявки на 160 человек, организовать полет мы можем только для 125. Можно принять решение арендовать недостающие места на другом рейсе.
Не следует забывать и о том, что на один и тот же курорт мы продаем несколько видов туров, т.е. одним рейсом могут лететь люди, купившие разные турпакеты. А это значит, что если разнести по разным датам 160 желающих купить один тур, то можно будет посадить на борт 80 человек из тура № 1 и 45 из тура № 2. Возникает следующая проблема: длительность туров может не совпадать. И тогда на обратный рейс, который повезет домой 80 отдохнувших из тура № 1, придется искать дополнительных пассажиров, чтобы не пропадали места. Оптимальное планирование возможно, когда доступны несколько рейсов и продается большое количество турпутевок. Цезарь это понимает. Но при первичном планировании совершенно невозможно разнести по конкретным датам точное число назначенных на эти даты турпоездок. Ведь расписание полетов составляется на втором этапе — на основании результатов этапа первого, т.е. на основе прогнозов относительно направлений и количества проданных туров.
ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Нужно ли разрабатывать подробные планы для того, чтобы принять общее решение, какие туры предлагать, а от каких отказаться? Обычно сначала делают «крупноблочный» план, не вдаваясь в детали, а потом уже разрабатывают более четкие схемы, наполняя их конкретикой. Однако когда решение уже принято, его трудно изменить. Или же лучше сразу же ориентироваться на максимально полную информацию по всем существенным вопросам?
Разберемся в этом вопросе на примере с поездками в Пальма–де–Майорку. Итак, каким образом детальное планирование может повлиять на решение о том, предлагать ли вообще туры в Пальма–де–Майорку, и если да, то в каких разновидностях? Посмотрим, насколько изучение подробностей способно изменить общую картину.
ПРОСТОЙ ПРИМЕР С ЦИФРАМИ
Допустим, что Цезарь сделал абсолютно точный прогноз по уровню продаж. А потом посмотрим вариант с ошибочным прогнозом. Для удобства повторим еще раз сводку, которую выдала программа (табл. 11.1).
Таблица 11.1. Результаты финансового анализа по турам
Оценим сначала в целом, стоит ли отправлять людей на курорты по этому направлению. Допустим, что пока мы продаем толь-
D
ко первые три турпредложения и именно в том количестве, которое предсказал Цезарь. Тогда получается, что должно улететь пассажиров, купившие тур № 1, 200 человек с туром № 2 и 75 туристов в тур № 3 — всего нужно перевезти 435 человек один раз туда, один обратно. В нашем распоряжении борт на 125 мест.
Вычислим доход от реализации всех этих туров (после вычета прямых затрат и до вычета фиксированных расходов):
160 X 360 + 200 X 275 + 75 X 442 = $145 750.
Чтобы проще было разобраться, предположим, что все туры имеют одинаковую длительность. Сначала спланируем четыре рейса следующим образом: Рейс 1: Туда: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.
Рейс 2: Туда: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.
Рейс 3: Туда: тур 1 — 50 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 25человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.
Рейс 4: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: Туда: тур 1 — 50 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.
При распределении загрузки мы стремились в первую очередь обеспечить местами тех, кто покупает тур № 3, так как он дает наибольшую прибыль, затем в списке приоритетов шел тур № 1, и лишь потом тур № 2, для которого мест не хватило. Первый рейс возвращается домой пустой, так как увозить с курорта еще некого. Те, кто улетел в Испанию первым рейсом, возвращаются назад вторым. Четвертый, последний, рейс приходит в Пальма–де–Май–орку без пассажиров и увозит обратно тех, кто прилетел с третьим рейсом.
Таким образом, всего мы перевезли 160 туристов, отдохнувших по предложению № 1, 140 человек, купивших тур № 2, и 75 — с туром № 3. При этом 60 клиентам, пожелавшим купить тур № 2, пришлось сказать, что мест больше нет.
Подсчитаем прибыль при подобном раскладе (при условии, что прогнозы по продажам оправдаются). Сначала подведем итог по доходам по всем турам — по данным из таблицы:
160 X 360 (тур 1) + 140 X 275 (тур 2) + 75 X 442 (тур 3) = = $129 250 — чистая прибыль (до вычета фиксированных затрат) по направлению Пальма–де–Майорка.
Теперь посчитаем общий объем продаж и затраты по выбранному туристическому направлению, но уже по–другому. Сначала определим общую сумму продаж, а затем вычтем из нее просуммированные расходы.
