Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Управление межличностным конфликтом
Управление конфликтами – это тоже управление, поэтому общие методы управления – административно-правовые, экономические, социально-психологические – применяются и в этой сфере. Специфику управления межличностными конфликтами определяет высокий удельный вес в их содержании субъективно-психологических факторов.
Определите стиль вашего поведения в конфликтной ситуации
Укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствующей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответствует «редко», 3 – «иногда», 5 – «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами результаты при помощи ключа22.
1. Я упорно аргументирую свою позицию.
2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.
3. Я пытаюсь найти такой компромисс, который был бы приемлем для обеих сторон.
4. Я стараюсь не быть вовлеченным в конфликт.
5. Я стараюсь рассматривать проблемы всесторонне и сообща.
6. Я пытаюсь найти изъяны в позиции другой стороны.
7. Я стремлюсь к достижению гармонии.
8. Я пытаюсь выторговать хотя бы часть того, что предлагаю.
9. Я избегаю открытого обсуждения спорных вопросов.
10. Я открыто делюсь информацией с другими, разрешая противоречия.
11. Я люблю побеждать в споре.
12. Я соглашаюсь с предложениями других.
13. Я пытаюсь найти нечто среднее в разрешаемом противоречии.
14. Я стараюсь держать свои истинные чувства при себе, чтобы избежать тяжелых переживаний.
15. Я поддерживаю открытый обмен интересами и проблемами.
16. Я не люблю признавать своих ошибок.
17. Я помогаю другой стороне в разногласии «не потерять лицо».
18. Я подчеркиваю преимущества тактики взаимных уступок.
19. Я предлагаю другим взять на себя инициативу в разрешении противоречия.
20. Я выражаю свою позицию, словно она является всего лишь одним из возможных вариантов.
Ключ
Основная стратегия управления конфликтом: (высший результат)_.
Вторая по значимости стратегия (второй результат)_.
Реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 3.4).
В табл. 3.8 дан сравнительный анализ пяти названных подходов. Здесь представлены их основания, цели, формулируемые с определенной точки зрения, и их субъективное обоснование. Кроме того, здесь же приведены наиболее вероятные последствия использования этих подходов.
Рис. 3.4. Типы поведения в конфликте (по К.Томасу)
Таблица 3.8
Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом
Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров
Хотя, как мы уже отмечали, однозначного соответствия между освещением в литературе межличностных конфликтов и ведения переговоров не существует, мы считаем, что рассмотрение проблем проведения переговоров позволит нам лучше понять суть пяти стратегий управления конфликтами. Стратегии переговоров подразделяются на две большие группы: интегративные и дистрибутивные. Говоря коротко, перспектива переговоров служит краеугольным камнем позиций сторон, фактором, устанавливающим приемлемость тех или иных вариантов разрешения конфликтной ситуации и придающим то или иное значение последствиям процесса разрешения конфликта.
Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу, переговоры же, имеющие целью «увеличение объема пирога», исходят из интегративной перспективы. При дистрибутивной перспективе основное внимание уделяется получаемой стороной доле некоего объема (А против В), при интегративной же перспективе речь идет о совокупном объеме (А + В). Таким образом, при дистрибутивных переговорах стороны являются соперниками. Они считают, что могут улучшить свое положение лишь за счет другой стороны. Наоборот, стороны, участвующие в интегративных переговорах, используют технику «выигрыш-выигрыш», они заинтересованы в нахождении такого решения, которое было бы лучшим с позиций обеих сторон, что превращает их в союзников.
Четыре из пяти стратегий управления конфликтными ситуациями по своей природе являются дистрибутивными. Для преодоления конфликта одна из сторон или обе стороны должны пойти на какие-то жертвы. Если на жертву идут обе стороны, мы имеем дело с компромиссом. Участники компромисса приносят жертвы в поиске общего поля интересов, они более ищут целесообразное решение, чем интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказаться от своей исходной позиции. Если участники конфликта всячески избегают его, значит, они считают плату за его разрешение чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать проблему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.
Общая схема совместного разрешения проблем
Процесс совместного разрешения проблем можно представить как 6-элементную схему.
1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повышении продуктивности, снижении издержек, сокращении времени на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить преимущества разрешения противоречий без риска для их собственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?».
2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон: решении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над решением проблемы, будет говорить о неразумности позиции оппонента, но не о неразумности оппонента, придерживающегося иной точки зрения.
3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы, стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».
4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в нахождении необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».
5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредотачиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно», к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?»
6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к 10процентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как 60-процентное улучшение, либо как 40-процентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае это нереализованные ожидания). В то же время, речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».
