Керри Паттерсон - Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

«Мне очень нравится, когда мы дружелюбны по отношению друг к другу. Хотелось бы, чтобы это бывало почаще. Есть пара моментов, которые я бы хотел обсудить и которые, я уверен, помогут нам обоим. Мы можем поговорить?»

Не уподобляйтесь сварливой женщине. Не пытайтесь решить все имеющиеся вопросы за один раз. Разделите проблему на составные части и плавно переходите от одного вопроса к другому. Определите один вопрос и работайте только над ним.

Глава 12

Изменим свою жизнь

Как превратить хорошие мысли в полезные привычки

Становиться лучше — значит меняться; быть совершенным — значит меняться часто.

Однажды вы замечаете, что говорите о соревнованиях по рестлингу с таким энтузиазмом и пылом, что по всему телу пробегает нервная дрожь. Это заставляет вас задуматься: «Наверное, пришло время расширить свои культурные горизонты». Поэтому вы решаете больше читать и в качестве компенсации за каждую серию любимого реалити-шоу смотреть три программы по образовательному каналу.

Кроме того, вы принимаете решение привести в порядок свой режим, потому что вам совсем не повредят разумная диета и умеренная гимнастика по утрам. В довершение ко всему вы замечаете, что с головой ушли в работу, поэтому клянетесь проводить больше времени с семьей.

Побольше культуры, улучшенное здоровье, дружная семья — никаких сомнений, что очень скоро вы сумеете превратить эти достойные стремления в ежедневную привычку.

Но это едва ли. Подобные перемены редко даются легко. Когда дело доходит до реализации своих мечтаний на практике, то в лучшем случае успех будет посредственным. Если все обстоит именно так, каковы же ваши шансы добиться перемен в такой глубоко укоренившейся в подсознании привычке, как способ общения? Они зависят от многих факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Удивление

Вам предложили провести первое в вашей жизни совещание. Чтобы не попасть впросак, вы прочитали книгу, в которой описаны все протоколы, повестки дня и т. п. В назначенный день вы приходите пораньше, расставляете стулья, распределяете таблички с именами участников и перед каждой кладете распечатку повестки дня. Всех приходящих вы сердечно приветствуете. После этого собрание начинается — и колесо завертелось.

Применить навыки проведения совещаний очень просто. Ведь совершенно очевидно: если вы сидите за столом вместе с коллегами, значит, это совещание. Вы бывали на таких мероприятиях не раз, поэтому знаете, как их организовывать. К тому же у вас достаточно времени, чтобы освежить в памяти нужные отрывки из книги.

В отличие от совещаний как таковых с ключевыми дискуссиями и диалогами все не так просто. Дело происходит не в специально отведенном помещении для ведения ключевых дебатов, а перед глазами у вас нет таблицы, изображающей ваш путь к действию. Вместо этого вы внезапно оказываетесь участником бурного обсуждения и вряд ли осознаете при этом: «Точно, это и есть ключевая дискуссия. Значит, нужно вспомнить все то, о чем я читал на прошлой неделе».

Кроме того, дискуссии менее предсказуемы. Никто не присылает вам извещений с такой просьбой: «Не могли бы Вы включить меня в число участников ключевой дискуссии, которая состоится на следующей неделе после собрания трудового коллектива. Я очень заинтересован в обсуждении нововведений, которые меня расстроят». Ожесточенные споры возникают без каких-либо предупреждений и напоминаний, чаще всего они оказываются неприятным сюрпризом.

Эмоции

Эмоции — не очень хороший помощник. Разумеется, ключевые дискуссии различаются по эмоциональности. Ваша способность отвлечься от сути разговора и сконцентрироваться на процессе обратно пропорциональна вашей эмоциональной напряженности. Чем больше вас заботит происходящее в настоящий момент, тем меньше у вас шансов подумать о своем поведении. Чем важнее вопрос, тем меньше вероятность применить в беседе только что изученные навыки. А должно быть наоборот.

Нравится вам это или нет, но, если в кровь поступает адреналин, можно гарантировать, что вы будете действовать соответственно привычным моделям поведения в стрессовой ситуации.

Трудно сказать, что является злейшим врагом перемен — удивление или эмоции. Как первое, так и вторые мешают вовремя вспомнить о приобретенных навыках и умениях.

Шаблон

Еще один враг перемен — это шаблон. Он представляет собой набор стандартных фраз, которыми мы пользуемся в разговоре, — это основа социальных привычек, которая делает любое изменение практически невозможным. Обратите внимание на следующее.

Когда мы учимся говорить, то сначала заучиваем слова, потом фразы, после этого — шаблоны. Чем больше словарный запас, тем меньше нам нужно волноваться из-за необходимости соединять слова в подходящие выражения, имеющие определенный смысл, и тем меньше мы задумываемся о синтаксисе и грамматике — вся работа уже проделана за нас.

К сожалению, благодаря этим клише мы действуем как бы на автопилоте. Вспомните, что происходит, когда вы входите в кафе быстрого обслуживания. Задумываетесь ли вы над словами, которые произносите? Вряд ли. Это объясняется тем, что если вы попадаете в привычные условия, то в голове уже есть не просто слова или фразы, а целые шаблоны.

Владея таким шаблоном, вы заранее знаете, что скажут оба собеседника. Вы знаете, что человек за стойкой поинтересуется вашим заказом. Вы уверены, что бойкая молодая женщина в фирменном кепи спросит, не хотите ли вы картошки фри. Даже если вы всегда заказываете это, она все равно спросит: «Возьмете ли картошку фри?» и если вы ответите утвердительно, то можно поспорить, что она обязательно задаст следующий вопрос: «Двойную порцию?»

Преимущество обладания такими шаблонами состоит в том, что вам не нужно слишком задумываться над содержанием разговора. Но имеется и недостаток: чем ближе к шаблону развивается беседа, тем труднее вам оторваться от привычного хода мыслей и ввести в разговор что-то новое. Например, когда вы подходите к стойке, жена напоминает вам о необходимости взять еще одну порцию кетчупа.

Вы начинаете делать заказ: «Я возьму два фирменных блюда, три детских порции…» — и включается автопилот. Слова, которые произносятся, не имеют ничего общего с вашими мыслями. Мозг занимается совершенно другим. Вы размышляете над тем, что в меню есть сэндвич из ребрышек, в котором нет костей. «У какого же бедного животного ребра без костей?» — думаете вы.

И знаете что? Автоматически делая заказ, произнося одно слово за другим, вы забываете попросить дополнительную порцию кетчупа. Чего же еще можно ожидать от человека, который практически не задумывается над разговором? Более того, просьба жены даже не отложилась у вас в подсознании, уже заполненном образами медузоподобных созданий без ребер, которые бродят и мычат на фоне пейзажей, будто сошедших с картин Сальвадора Дали.

Благодаря шаблонам мы движемся по накатанной колее, они проводят нас по знакомой территории на безопасной скорости, освобождая мозг для другой работы. Движение по заданному маршруту происходит настолько легко и непринужденно, что практически невозможно совершить какой-либо незапланированный поворот.

Каковы же наши шансы

Давайте посмотрим, с чем нам придется столкнуться, если потребуется изменить поведение в стрессовой ситуации. Серьезные разговоры и беседы на щекотливые темы чаще всего возникают из ниоткуда, наполняют кровь адреналином и пробуждают давние (но не обязательно хорошие) привычки. Они спонтанны, наполнены эмоциями и основываются на многолетней практике.

Участники важных дискуссий больше похожи на скаковых лошадей в разгаре забега, чем на людей, принимающих обдуманные решения. Собеседники придерживаются вполне предсказуемого маршрута благодаря шаблонам, которые не оставляют им никакого выбора. Они начинают действовать, движимые удивлением, набирают скорость, подстегиваемые высокими ставками и накаленными эмоциями…

Можно ли измениться по-настоящему, учитывая, что отказаться от привычных шаблонов очень сложно? В самом начале нашего исследования мы работали с группой из сорока восьми руководителей среднего звена, которые обучались искусству ведения ключевых дискуссий. Наблюдая за их работой после окончания курсов, мы поняли, что только некоторые из них действительно применяют на практике полученные знания. Более того, они применяли новые навыки четко по инструкции.

Руководители, которые поняли, как пользоваться новыми приемами, помогли нам вывести четыре принципа внедрения новых идей на практике.