Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
• что делает продукцию или услуги фирмы непохожими на другие, лучшими;
• каковы планы фирмы по развитию и расширению – выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала;
• как должна выглядеть компания в будущем, каков ее образ;
• какая роль отведена сотрудникам в этой программе развития.
Все эти формулировки, безусловно, помогают воодушевить сотрудников. Постоянное обновление и усиление видения будущего в памяти сотрудников жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Дирекции полезно включать видение будущего в повседневную работу и использовать любую возможность для напоминания о нем. При подведении итогов работы за квартал, например, можно обсуждать, насколько полезен вклад подразделения с точки зрения перспектив компании. Этой же цели могут служить статьи в информационных бюллетенях компании; видение перспектив вообще должно занимать важное место в любой внутренней программе обмена опытом или обучения. Некоторые крупные организации даже помещают лаконичное изложение своего видения перспектив на всех фирменных бланках или информационных бюллетенях («Как стать № 1», например). Как бы то ни было, руководители должны очень ответственно относиться к своим словам и заботиться о том, чтобы их коллеги делали то же самое. Ничто так не вредит видению перспектив компании, как пренебрежительные комментарии отдельных менеджеров.
Вполне может возникнуть такое соображение: нет никакой необходимости формализовать видение – излагать на бумаге или даже обсуждать, – поскольку оно совершенно очевидно для всех, кто работает на фирме. Здесь кроется большая ошибка. Новички получат всего лишь искаженную версию от коллег, которые, в свою очередь, вполне могут пребывать в неведении относительно последних планов руководства, особенно если фирма действует в быстро меняющихся обстоятельствах.
Поэтому необходимо выработать простую обобщенную версию, изложить ее на бумаге и включить в инструкцию работника, а главные положения стоит поместить на доску объявлений. Каждый год надо производить ревизию текста (особенно если речь идет о выразительном слогане или если эта информация призвана вдохновлять), который должен быть перед глазами всякий раз, когда руководство обращается к работникам в устной или письменной форме.
По каким аспектам целесообразно устанавливать видение будущего?
Очевидно, что в любой организации имеются «группы интересов». У этих групп разные ожидания, мотивы, возможности, ответственность. Как известно, создание организации связано с удовлетворением потребностей клиентов (потребителей), хозяев (акционеров), персонала. Так же очевидно, что интересы этих групп во многом противоречивы, а группа «персонал» еще и неоднородна (администрация обычно представляет интересы владельцев, а не остальных работников). Кроме того, даже интересы менеджмента и владельцев могут не совпадать: акционеры часто предпочитают разумный риск, а менеджеры – стабильность и предсказуемость.
В видении будущего должны быть отражены перспективы развития организации, особенно касающиеся различного рода трансформаций: слияния, поглощения, реструктуризации, реорганизации и т. п. Трансформации должны быть обоснованы солидными аналитическими исследованиями, убедительно доказывающими их необходимость представителям всех групп интересов.
Каждая группа должна найти в видении свой интерес и представить возможности и источники его обеспечения, так что, наверное, видение будущего следует сопровождать проработкой и доведением до всех групп стратегии развития организации (в вариантах). Формулировки целей, достижение которых определит будущий облик организации, должны соответствовать принципам SMART-CREAM (конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, экономичность, активность и увязка по ресурсам, средствам).
Однако зачастую провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни и у работников возникает обоснованное недоверие к руководству. Чтобы достичь общего понимания целей и их разделения членами группы, требуется выйти из плена иллюзий и неправильных представлений и сверить точки зрения и понимание целей, видение будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни. Персонал должен иметь возможность видеть и понимать необходимость и направления развития, заранее готовиться к изменениям – ведь люди, как правило, не любят неожиданностей.
Формулировка видения будущего
После того как лидер завоюет доверие подчиненных, он может представить им видение перспективы, обладающее мотивирующим потенциалом. Катценбах и Смит, осуществившие исследование высокоэффективных команд, выражают такую точку зрения:
«Лучшие команды тратят очень много времени и сил на рассмотрение, оформление и согласование (видения. – В. С.), которое было бы принято как командой, так и ее участниками. Если вы уделите достаточное внимание этому вопросу, в команде возникнет вдохновение, которое станет фундаментальным фактором для приложения выдающихся усилий»13.
Любая команда имеет цели и задачи, однако их не следует путать с видением ее будущего. Это видение помогает осветить основные ценности и принципы, которые поведут команду в будущее, создает ощущение целенаправленности, дает проблеск возможного, а не только шанс. Оно имеет большее значение и вызывает более глубокую ответственность, чем постановка целей или задач, и призвано помочь членам команды по-иному подумать о будущем – своем и команды. Подобно клею, оно связывает участников команды воедино. Для этого представление должно обладать тремя следующими характеристиками.
1. Участие левого и правого полушарий мозга. Эффективное видение должно содержать цели, задачи и способы их выполнения (левополушарные компоненты), а также метафоры, образный язык и эмоциональные средства (правополушарные компоненты). Оно должно задействовать как разум (левое полушарие), так и сердце и воображение (правое полушарие) участников команды. Самые эффективные мотивирующие видения (например: «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга, «Никогда не сдавайтесь» Уинстона Черчилля, «Не спрашивайте о том, что страна может сделать для вас» Джона Кеннеди) содержат как левополушарные (характерные цели), так и правополушарные элементы (эмоциональные составляющие). Лидеры, формулируя свое видение, прибегают к помощи метафор и историй, а также целей и задач. Видения, лишенные такого рода живости, нередко игнорируются.
2. Интерес. Вещи, представляющиеся интересными и привлекательными, зачастую не имеют никакого отношения к истине. Людям нередко кажется самой интересной информация, которая противоречит их обыденным представлениям и нарушает status quo. Если видение будет повторением того, что известно и так (например «Мы будем работать вместе»), люди не обратят на него внимания. Они не запомнят его, и оно не будет иметь необходимого мотивационного воздействия. Если видение будет в корне противоречить принятым установкам или ценностям участников (например «Наша команда станет самой эффективной командой в истории»), оно будет представляться им странным, глупым или вызывающим. С другой стороны, видение, позволяющее по-новому взглянуть на будущее, может показаться людям интересным и воодушевляющим. К примеру, заявление Джона Кеннеди «Мы высадимся на Луне в течение ближайших десяти лет» было достаточно противоречивым и диковинным, чтобы вызвать интерес. Той же динамикой обладало и программное выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Оно не просто заставляло людей думать, оно заставляло думать по-новому. Видение эффективного лидера задает привлекательные перспективы, нарушает порядок вещей или облегчает достижение целей.
3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым восторженно относятся. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, люди могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением ее будущего. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь заманчиво, как желание «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру, формулировки: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают намного больший энтузиазм, чем вторые.
