Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жиз­ненную энергию организации — ее способность достигать эффективных и про­дуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом слу­чае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльно­сти. Но долгосрочные эффективность и продуктивность при этом снижаются. По­этому в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Рис. 6.2. Спад

Увеличение краткосрочной эффективности обеспечивается за счет организационного импульса, выработанного на этапе Ухаживания, проверенного на этапе Младенчества, подкрепленного на этапе «Давай–Давай», упорядоченного и канализированного на этапе Юности и полностью использованного в фазе Раннего Расцвета. Если на этапе Расцвета организация не пополняет энергию этого импульса, если она утрачивает предпринимательский дух, если она только использует выгоды от получения импульса, а не заботится о его усилении, то скорость ее роста замедляется, а жизнеспособность в конечном итоге стабилизируется на фиксированном уровне. Это означает прекращение роста и начало спада.

Следующая глава как раз и посвящена этой теме. Здесь же нам следует отметить, что ранние признаки этого процесса появляются на этапе Расцвета, когда люди меньше всего их ожидают. Первые слабые признаки убывания появляются в фазе позднего Расцвета, проявляются более отчетливо на этапе Спада и наиболее ярко — на этапах старения.

Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическом состоянии человека.

Когда организация выходит из состояния Расцвета, она работает так, как будто бы еще продолжает оставаться в нем, но драйв к совершенствованию, а значит и к изменению, у нее уже отсутствует.

Настала пора понять, что мы слишком великая нация, чтобы ограничиваться скромными мечтами. Мы не обречены, как мог бы кто–то подумать, пережить неизбежный упадок. Я не верю в судьбу, которая выпадет нам независимо от того, что мы будем делать. Я верю в ту судьбу, которая выпадет нам, если мы ничего не будем делать.

Поздний Расцвет/Спад

Очень трудно различить, находится ли компания в состоянии Позднего Расцвета или уже перешла в состояние Спада. Ее поведение в обоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будут проявляться признаки Расцвета, и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения. По этой причине я представляю состояния Позднего Расцвета и Спада в качестве единого этапа жизненного цикла.

Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада — это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу — желание изменяться или создавать что–то новое. Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось — не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета.

По мере снижения эластичности организация становится более дряблой. Хотя она по–прежнему хорошо организована и ориентирована на результат, в ней возникает меньше споров, чем на предыдущих этапах. Люди все больше и больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение компании на рынке дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявления инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и для того, чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы.

В отличие от более ранних этапов работники проводят все больше времени в офисах и все реже взаимодействуют с клиентами. В армии подобный феномен отражается в изменении соотношения между числом боевых и числом вспомогательных частей. В организациях социальной помощи он находит выражение в изменении соотношения между числом социальных работников, занимающихся непосредственной помощью детям и инвалидам, и числом административных работников, которые могут быть так же или даже лучше подготовленными к социальной работе — но именно в офисе. В отчетности о прибылях и убытках компаний этот феномен выражается в увеличении процентной доли от суммы дохода общих и административных затрат по сравнению с процентной долей производственных издержек. На макроэкономическом уровне он выражается в виде роста доли государственных закупок, рассчитываемых в процентах от ВНП.

В то время как на этапах роста проявления несогласия носили открытый характер, теперь люди выражают свои мнения вялыми ухмылками, как бы говоря: «Это не то, что действительно важно». Ощущение срочности дел больше не возникает. Люди не возражают против долгих совещаний. Когда их зовут на собрание, они не увиливают и не приходят в ярость. Никто не кричит: «Где, черт возьми, я найду время для еще одного собрания?» Атмосфера становится все более официальной. Позднее, когда организация начинает стариться, работники приходят на собрания, чтобы отстаивать свои собственные интересы, а не интересы их компании. Собрания превращаются в мероприятия, на которых разворачиваются политические баталии.

На этапе Позднего Расцвета/Спада новые идеи по–прежнему внимательно выслушиваются, но мало кто проявляет желание осваивать неизведанные территории. Как и в компании, находящейся в фазе Раннего Расцвета, люди по–прежнему обсуждают долгосрочные стратегии, но при принятии решений все большую роль начинают играть краткосрочные соображения.

Кроме того, происходит смещение центров власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается все, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

Организация, достигшая Позднего Расцвета/Спада, неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает. (Подробные описания этих тенденций и причин их появления будут рассмотрены в следующих главах.)

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа Расцвета движение по жизненному циклу представляет собой процесс ухудшения. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерных точек. Этот процесс является процессом упадка.

Проблемы Раннего Расцвета

Нормальные

 Недостаточная управленческая глубина

Аномальные

 Недостаточная децентрализация

Проблемы Позднего Расцвета/Спада

Нормальные

 Ни одной! Не существует нормальных проблем старения

Аномальные

 Признаки дезинтеграции

 Признаки ослабления предпринимательской активности

 Удовлетворенность результатами и процессом

 Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий

 Опора на то, что работало в прошлом

 Порядок ради порядка

 Все больше времени проводится в офисах за рабочими столами

 Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода