Гуру Мадхаван - Думай как инженер. Как превращать проблемы в возможности

История одноразовых подгузников – поучительный пример адаптивной разработки. Ради улучшения своего продукта инженеры общались с конечными пользователями. Это пример того, как социальное взаимодействие с клиентами может оказать принципиальное влияние на инженерные разработки. Эта сила проявила себя и в истории бутылки для кетчупа.

В 1869 году, почти одновременно с завершением проекта Первой трансконтинентальной железной дороги в штате Юта США, H. J. Heinz Company представила дизайн бутылки для кетчупа из прозрачного стекла. У этой стеклянной тары были очевидные преимущества: легкость в производстве и возможность увидеть, сколько осталось кетчупа.

Но имелась и досадная проблема: кетчуп с трудом вытекал из бутылки. Ее нужно было трясти, выковыривать кетчуп ножом или чем-то еще, проявляя при этом немалую настойчивость. Еще одной проблемой стал синерезис – отделение от основной массы кетчупа водянистой томатной сыворотки, которую за неаппетитный вид прозвали «плевками кетчупа». Компании никак не давалось нужное решение, и тогда она обратилась к опыту потребителей. Исследование с участием детей от 6 до 12 лет показало, что им нравится рисовать кетчупом на тарелках. Эта идея вдохновила компанию Heinz.

Инженеры и дизайнеры Heinz много дней провели за работой с программами для моделирования и обсуждением компромиссов. И в результате упаковка кетчупа, спроектированная вверх дном и изготовленная из полиэтилентерефталата (ПЭТФ), стала реальностью. У крышечки был прочный формованный шарнир, а отверстие бутылки регулировало количество кетчупа. Больше не нужно было лезть в бутылку острыми предметами или трясти ее, чтобы извлечь продукт. При каждом нажатии выдавливалась одна порция кетчупа. Надежная крышечка благодаря своей конструкции не позволяла водянистому веществу вытекать. Вид кетчупа и впечатления от него резко улучшились. Немного нажав на пластиковую бутылку, дети могли нарисовать у себя на тарелке улыбающееся солнце. Теперь художественные возможности были безграничны. Кетчуп выливался из бутылки «быстро и аккуратно, как бензин из канистры на пит-стопе гонок NASCAR», как выразился один журналист. Ощущения потребителей поднялись на новый уровень.

Идея использовать шарнир и конструкцию самозакрывающейся крышечки для кетчупа была не нова; так устроены многие флаконы с шампунем. Но подход Heinz к улучшению дизайна своего продукта – особенно таких эргономических характеристик, как удобство, легкость удержания и сжатия бутылки, ее мягкость, – основывался на данных, полученных непосредственно от конечных потребителей. При разработке товаров широкого потребления получение информации – всегда двусторонний процесс, даже если речь идет о проблеме, которая не является особенно острой.

Директор по технологиям компании Xerox Софи Вандеброк серьезно относится к своим мечтам и даже проводит «сеансы мечтаний». Это нечто вроде сеансов импровизации с конечными пользователями, или, как она их называет, совместного новаторства; их цель – способствовать тому, чтобы решения и услуги Xerox приносили пользу клиентам.

Вандеброк родом из Лёвена, городка неподалеку от Брюсселя в Бельгии. «На нашем потоке училось 500 студентов, среди них всего 15 девушек, – вспоминает она. – Попасть именно на эту программу бакалаврата было труднее всего, и только на нее сдавался отдельный вступительный экзамен». Проработав много лет в отрасли технологий, Вандеброк прониклась необычайным уважением к специалистам в области общественных наук. «Их учат внимательно наблюдать за человеческим поведением и глубоко понимать его корни и происходящие между людьми процессы. Они также умеют четко формулировать то, что могло бы оказать огромное влияние на жизнь потребителей», – добавила она.

Вандеброк не стоило ожидать столь глубокого понимания человеческого поведения от своих коллег-инженеров. Это стало очевидным, когда Xerox вывела на рынок цветные копировальные аппараты за десятки лет до того, как цветные принтеры получили широкое распространение. Сделать копию с цветного оригинала было революционной идеей с точки зрения инженеров, но, по словам Вандеброк, в то время она казалась неуместной. Почему? В первую очередь потому, что цветных оригиналов было относительно мало. «Потребители явно не испытывали острой потребности в такой услуге. И этот продукт не продавался, хотя и являлся технологическим прорывом. Его время еще не пришло».

Нечто подобное произошло и с первой цветной цифровой печатной машиной в 1990-е. Инженеры Xerox включили в нее много сложных инструментов для управления последовательностью операций и комплекс программного обеспечения для автоматической калибровки цвета; они считали, что этот продукт станет хитом в сфере офсетной печати[19]. Кроме того, им казалось, что цифровая печатная машина – явно полезное средство экономии времени и денег. «Но покупатели этих устройств не пользовались ни одной из внедренных нами автоматических функций и возможностей и продолжали проводить калибровку цвета по старинке, как с аналоговыми офсетными печатными машинами, – рассказывала Вандеброк. – И только после того, как наши этнографы понаблюдали за клиентами в их типографиях, мы, инженеры, поняли, в чем дело».

Подобные случаи были для Xerox не в новинку. В начале 1980-х годов работавшая в компании исследователь Люси Сачмен, которая специализировалась на проблемах взаимодействия людей с новыми технологиями, сняла на видео, как некоторые ведущие ученые и инженеры пытаются сделать двусторонние копии. У них возникали с этим трудности; фотокопировальный аппарат оказался слишком сложным.

Именно в этом и заключалась проблема с цифровой печатной машиной. Без помощи антропологов и этнографов инженеры Xerox не узнали бы, почему функции их продуктов не задействовались в полном объеме. Антропологи Xerox начали вести «негласное наблюдение» за пользователями, чтобы выяснить их реальные претензии и жалобы. В результате понадобилось внести всего лишь небольшие коррективы в программное обеспечение, чтобы работа машины упростилась и клиенты остались довольны.

Это был момент озарения, которого бы у инженеров не произошло без помощи антропологов. К сожалению, оно случилось уже после выпуска продукта. Руководители Xerox нервничали из-за жалоб пользователей. «Идея о том, что нужно досконально разобраться в потребностях клиента на самых ранних стадиях исследований, явно шла вразрез с привычными взглядами и оказала огромное влияние, – пояснила Вандеброк. – Теперь мы подключаем клиентов на самых ранних этапах и прибегаем к помощи специалистов по этнографии во всех масштабных исследовательских проектах. Наша лаборатория – это условия, в которых работает клиент».

Возможно, суть проблемы – не в самой сложности фотокопировального аппарата или принтера, а в том, как клиент воспринимает эту сложность; об этом пишет Люси Сачмен в своей книге Human-Machine Reconfigurations («Реконфигурация взаимодействия “человек-машина”»). Она выдвигает понятие совместно обусловленного производства (подобного «сеансам мечтаний» Вандеброк), или идею проектирования в команде с конечными пользователями, чтобы сделать технологию удобной и интуитивно понятной.

Смартфоны, GPS, микроволновые печи, автомобили – невероятно сложные, тщательно продуманные технологии, но то, что их удалось сделать доступными для понимания и применения в сотрудничестве с клиентами, – отличительная черта инженерных инноваций. Ведь инженерам легче самим узнать о болевых точках своих клиентов, чем ждать, пока клиенты удосужатся изучить особенности использования программного обеспечения.

Магнитофон Sony переживал экзистенциальный кризис. После долгих лет упорной работы в Sony выяснили, что никто особенно не нуждался в магнитофоне. «Это был настолько новый продукт для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство из тех, кто знал, не считали нужным его купить, – рассказывает Акио Морита, легендарный председатель совета директоров Sony, в своей биографии “Сделано в Японии”[20]. – Люди не видели необходимости в таком устройстве. Наши магнитофоны не продавались».

Морита обескуражило то, что люди были готовы раскошелиться на престижные произведения искусства, а не на магнитофон, обладавший довольно немалой практической ценностью. Магнитофон оставался хитроумным изобретением, искавшим сферы применения, пока им не заинтересовалась группа перегруженных работой японских судебных стенографистов. Эти люди сразу оценили преимущества устройства и восприняли его как настоящую находку, а не «очередную бесполезную игрушку».

Потребность в новой технологии – например, в улучшенных подгузниках, пластмассовых бутылках для кетчупа, цветных копировальных аппаратах или магнитофонах – не всегда самоочевидна. Устройство, рассчитанное на широкого потребителя, недолговечно, если его ценность просто в технологии как таковой. Нужно, чтобы эта технология была признана в обществе и доказала свою актуальность. По пути, который проделали компании P&G, Heinz, Xerox и Sony, прошло бесчисленное множество производителей инновационных продуктов.