Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Гибкость в части численности персонала
Понятие гибкости по численности работников означает способность руководства варьировать количество людей в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это может быть достигнуто такими методами, как наем работников на основе временных контрактов или введение практики «нанял – уволил» (hire and fire). Гибкость по численности может быть также достигнута путем дистанционных стратегий (distancing strategies), которые подразумевают, что фирмы заключают (или прерывают) соглашения с субподрядчиками частично в зависимости от колебаний спроса. Наемному работнику в современных условиях следует быть постоянно готовым к поиску работы и иметь «запасные аэродромы».
Финансовая гибкость, или гибкость в части оплаты труда
Сейчас финансовая гибкость обсуждается в основном в рамках движения от унифицированных систем к более гибким соглашениям относительно оплаты труда, в большей степени учитывающим индивидуальный вклад и профессионализм выполнения заданий. Как и другие формы гибкости, практика гибкости в части зарплаты вырабатывалась долго. В самом деле, возможно, самым лучшим воплощением системы оплаты труда, учитывающей вклад каждого, является сдельная система – метод оплаты, относящийся скорее к поколению, предшествующему нынешнему. Тогда же широко применяли (например, в сталелитейной и угольной промышленности) дифференциальные шкалы, основанные на продажной цене товара. При таких методах заработная плата была прямо связана скорее с ценой и прибылью, чем с результатом труда. Более широко вознаграждение по результатам и другие официальные и неофициальные схемы стимулирования долгое время использовались для того, чтобы усилить взаимосвязь между выработкой и заработком.
Более поздние тенденции включают оплату по результатам, схемы участия в прибылях и схемы вознаграждений за услуги (комиссионные); все они пытаются различными способами укрепить зависимость вознаграждения от результата. В дальнейшем стимулировать развитие гибкости оплаты труда может децентрализация переговоров по поводу коллективных договоров как в отраслях, так и в организациях, поскольку управляющие индивидуальных бизнес-подразделений будут пытаться заключить соглашения о заработной плате, отражающие скорее специфические условия подразделения, чем условия, касающиеся компании или отрасли в целом.
Географическая гибкость55
С появлением новых технологий все больше работ выполняется на дому или в удаленном офисе, и случаи работы дома и удаленной работы за последние 10 лет значительно участились. Людей, занятых в Сети полный рабочий день, не очень много, зато все больше тех, кто значительный объем работы проделывает дома, лишь временами появляясь в своем офисе. Больше других для подобной системы подходят автономные виды деятельности, не требующие непосредственного общения с людьми, такие как информационные технологии, рутинная работа клерка или некоторые виды научной деятельности. Для работодателя здесь имеются значительные удобства:
• экономия офисного пространства;
• больший диапазон потенциальных работников, поскольку удаленность места их проживания от местонахождения фирмы не играет роли;
• работники трудятся спокойно и производительно, не беспокоясь о своей семье.
Работник получает такие преимущества, как сокращение потерь времени, нервов и денег на поездки, а также гибкое рабочее время – больше возможностей сочетать работу и отдых.
С географической гибкостью связана проблема управления персоналом на расстоянии, или проблема дистанционного управления.
Гибкость по времени
Временная гибкость, или гибкость рабочего графика – это понятие, которое сейчас используется, в первую очередь когда речь идет о различных расписаниях рабочих часов, для того чтобы согласовать производство с колебаниями спроса. Однако этот термин также употребляется, когда людям предоставляют свободу выбора рабочего расписания, зафиксированную в договорах «с гибким графиком работы» (время начала и окончания работы не указано, но подразумевается, что есть либо определенный период, в течение которого должны работать все одновременно, либо количество часов, которое должно быть отработано за оговоренный контрактом срок).
Совсем недавно в Великобритании гибкость в части рабочего времени стала также фигурировать в договорах, называемых «годовые часы» (annual hours). Согласно им люди должны отработать установленное количество часов за год, работая по расписанию, составляемому в начале 12-месячного цикла. В большинстве контрактов «годовых часов» гибкость введена следующими способами. Во-первых, через изменения продолжительности рабочей недели, которая может быть задана в договоре как большая в определенные (загруженные) периоды и меньшая – в периоды меньшей активности. Во-вторых, количество смен в расписании «годовых часов» может быть меньше, чем согласно оговоренному объему годового рабочего времени. Разница составляет время вне расписания, когда человек непосредственно не на дежурстве, но находится в зоне досягаемости вызова и может, как только потребуется, быстро приехать и включиться в работу.
Крайним случаем временной гибкости, который в последнее время привлек к себе некоторое внимание (например, в сфере розничной торговли в Великобритании), является концепция договоров «нулевых часов» (zero-hours), согласно которой не делается никакого формального соглашения по поводу необходимого количества отработанных часов. Вместо этого человек всегда находится в состоянии готовности (on call), работая только тогда, когда работодатель нуждается в нем, о чем он ставит работника в известность за достаточно короткий срок: например, может потребоваться заменить отсутствующего сотрудника. В то время как работодателю такие контракты предоставляют высокую степень гибкости, работнику они дают очень мало из того, что касается непрерывности и предсказуемости работы.
Примечания
1 Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002. С. 379–387.
2 Вэттен Д., Камерон К. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. С. 160.
3 Там же. 163.
4 Шепель В. М. Управленческая этика. М.: Экономика, 1989. С. 262–265.
5 Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989. С. 151.
6 Кружки качества на японских предприятиях. М.: Изд-во стандартов, 1990. С. 8–13.
7 Управление человеческими ресурсами… С. 883–888.
8 Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 166.
9 Материал любезно предоставлен С. И. Файбушевичем, доцентом кафедры социологии и управления персоналом С.-Петербургского университета экономики и финансов.
10 Научная организация труда в управлении производственным коллективом: общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.: Экономика, 1991. С. 72–77.
11 См.: Принципы построения и практика внедрения автоматизированных систем оценки и аттестации ИТР и служащих на предприятии / Под общ. ред. Л. И. Меньшикова. Рига: Звайгане, 1980; Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. М.: Московский рабочий, 1976.
12 См.: Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). М.: Экономика, 1989.
13 Научная организация труда… С. 72–77.
14 Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 200.
15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 104–105.
16 Цит. по: Леонтьев Д. А. Методика изучения ценностных ориентаций. М.: Смысл, 1992. С. 6.
17 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 99–101.
18 Леонтьев Д. А. Указ. соч. С. 12.
19 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 102–106.
20 Там же. С. 167–168.
21 Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб.: Речь, 2001. С. 302–310.
22 Управление человеческими ресурсами… С. 363–369.
23 Там же. С. 363.
24 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 3.
25 Общая психология / Под ред. В. В. Богословского и др. М.: Просвещение, 1981. С. 109.
26 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2001. С. 17.
27 См., например: Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Д. М. Указ. соч.; Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. СПб: Питер, 2002; Мэндел С. Навыки эффективной презентации. СПб: Нева, 2003 и др.
28 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1996. Гл. 5–7.
