Кен Робинсон - Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка
Когда-то Сильвину Гвирц вполне устраивала теоретическая научная деятельность, но теперь она лидер, причем сразу в нескольких областях. Она исполнительный директор Conectar Igualdad, профессор Университета Сан-Мартина, научный сотрудник Национального совета научно-технических исследований в Аргентине, приглашенный профессор в Государственном университете Нью-Йорка в Олбани и редактор серии двух книжных образовательных программ. Обстоятельства требовали, чтобы Сильвина стала лидером, и она с честью приняла этот вызов.
Творческий Китай
А Цзян Сюэцинь увидел проблему в своем родном Китае. На первый взгляд все было замечательно – как я уже упоминал, в последнем рейтинге PISA Шанхай занял первое место, но этот отличный результат был достигнут благодаря неустанной зубрежке и почти исключительному фокусу на итогах тестирования. С точки зрения Цзяна, этот процесс «вознаграждает учеников за утилитарное, неэтичное, недальновидное поведение, разрушительное для их природной любознательности, творчества и любви к учебе. В общем, любая система образования, которая ставит достижения и цели выше процесса и позиции, на мой взгляд, вредна для учащихся»[189]. Система, о которой говорит Цзян, известна под названием гаокао (гаокао – всекитайские государственные вступительные экзамены в вузы). Подобно тому как западное образование в его нынешнем виде было смоделировано на базе системы, обслуживавшей интересы промышленной революции, гаокао создавалась для времен, когда Китай нуждался в максимальном количестве инженеров и менеджеров среднего звена. Иными словами, данная система нацелена на выпускников школ, которых в огромных количествах отправляли в США для получения высшего образования. Но Китай меняется. Средний класс расширяется и все меньше зависит от производственного сектора, и стране, соответственно, требуются члены общества несколько иного типа. «Для прогресса современному Китаю нужны люди с другими навыками. Он нуждается в предпринимателях, дизайнерах, менеджерах высшего звена – в людях, которых в Китае явно не хватает», – говорит Цзян Сюэцинь[190].
В 2008 году Сюэцинь приступил к созданию в городе Шэньчжэнь школы нового типа. Здешние ученики не сдавали гаокао. Они больше времени занимались выполнением всевозможных письменных заданий, помогали местным бизнесменам управлять кофейней и газетой, учились быть предпринимателями и сопереживать другим людям, принимали активное участие в работе социальных служб.
Впоследствии Цзян Сюэцинь перешел работать в Международную школу Цинхуа, где занял пост заместителя директора и продолжает продвигать свой новаторский подход к обучению китайских школьников. Кроме того, недавно он опубликовал книгу Creative China («Творческий Китай»), в которой делится опытом преподавания творческих дисциплин и предлагает практическую платформу для расширения своего подхода.
Потребность в изменениях на ближнем востоке
Доктор Амин Амин считает наращивание человеческого потенциала величайшим вызовом для арабского региона. «Потребность в человеческом капитале XXI века выдвигает принципиально новые требования к нынешней системе образования, которая должна быть эффективной и в полной мере удовлетворять конкретные потребности каждого учащегося», – говорит он[191]. С этой целью Амин создал программу ASK for Human Capacity Building (акроним ASK расшифровывается как attitude (отношение), skills (навыки) и knowledge (знания))[192], одна из основных целей которой – предоставление образовательных услуг, позволяющих воспитать в регионе поколение людей, способных мыслить по-новому. Эти службы работают на пяти платформах: профессиональное развитие для педагогов, лицензирование учителей, разработка индивидуализированного учебного контента, мониторинг и оценивание и консультирование с общественными организациями и школами.
Работа доктора Амина уже принесла видимые плоды: начиная с 2011 года в программе отнюдь не безрезультатно приняли участие не менее четырех тысяч школ. За это организация Mowgli Foundation присвоила Амину Амину звания «Пропагандист глобальных кардинальных изменений» и «Наставник года»[193].
Трансформация в Шотландии
В настоящее время одна из самых интересных национальных инициатив в области образования реализуется в Шотландии. Она воплощает в себе многие принципы и условия, которые мы рассматривали в этой книге. Центральный элемент инициативы – программа Curriculum for Excellence, общая структура преобразований в рамках всей школьной системы. Данная программа довольно сильно напоминает финскую[194] и резко отличается от большинства реформаторских начинаний Великобритании и США. Она разработана в результате длительных консультаций с педагогами, родителями, учащимися, бизнесменами и общественными лидерами всей Шотландии. В программе описывается смелое видение будущего образования в стране и общие принципы воплощения этого видения в жизнь. И это вовсе не предписывающая структура, навязываемая сверху. Подобно программе A+, она предоставляет школам большую свободу действий для интерпретации, позволяя удовлетворять конкретные потребности учащихся и местных сообществ. В основе этого процесса лежит тщательный анализ проблем практической реализации новых принципов и надежная теория изменений.
Данная стратегия разрабатывалась в сотрудничестве с International Futures Forum (IFF), всемирной группой, объединяющей педагогов, политиков и ученых. IFF установила три формы понимания при внедрении перемен, назвав их горизонтами: Horizon 1 – это существующая система; Horizon 2 – процесс перехода; Horizon 3 – новое состояние дел, к которому должен привести процесс изменений. Кстати, эти же принципы легли в основу трансформации, которая происходит по другую сторону Атлантики, в канадском городе Оттава.
Прислушайтесь к Оттаве
Питер Гэмвелл, как и я, родом из Ливерпуля в Великобритании. Сейчас он возглавляет отдел просвещения школьного совета школьного округа Оттава-Карлтон (OCDSB – Ottawa-Carleton District School Board), организации, которая благодаря преданности идее инклюзивности и творчества в школах зарекомендовала себя как истинный лидер школьных советов всего мира.
По словам Питера, моментом истины для OCDSB стала встреча руководства округа с сотрудниками разных школ в 2004 году, посвященная вопросам лидерства. Питер и другие организаторы уже приближались к середине запланированной повестки дня, как вдруг в зале поднялась рука. Человек спросил, для чего его пригласили на это собрание, и ему объяснили, что хотят, чтобы он поделился своими идеями по поводу лидерства. Ответ мужчину явно удивил. Он сказал, что работает в этом школьном округе вот уже двадцать лет и никогда не видел ни малейших признаков того, что его идеи о лидерстве кого-то волнуют. Именно в эту минуту Питер осознал острую потребность в масштабной инициативе, которая позволила бы охватить и оценить творческие предложения каждого, включая сотрудников школ, родителей и, конечно же, учащихся.
«Каждый человек наделен творческим потенциалом, – сказал мне Питер, – и у каждого есть свое внутреннее великолепие. Мы должны признавать это и высоко ценить и постоянно искать варианты использовать разнообразие идей ради общего блага. Если у нас получится, мы максимизируем возможность развивать культуру участия и причастности и задействовать творческие наклонности каждого человека».
Один из способов, благодаря которым Питер создает атмосферу творчества, заключается в том, чтобы постоянно «выяснять, что люди могут предложить, внимательно выслушивать их истории, узнавать об их уникальных дарованиях и использовать все это ради общей пользы». Стоит упомянуть еще один способ – помогать каждому участнику системы понять, что он наделен врожденной склонностью к творчеству.
«Если пойти в детский сад и понаблюдать за малышами, увидишь, что их буквально распирает от креативности. А если прийти в пятый или шестой класс средней школы и спросить ребят: “Кого из вас можно назвать творческой личностью?” – они сделают нечто совершено потрясающее: укажут на одного-двух одноклассников. Это так грустно. То же самое мы наблюдаем и среди взрослых. Наша цель – помочь людям признать, что каждый из них обладает творческим потенциалом, чтобы они, услышав такой вопрос, перестали наконец указывать на других и начали указывать на себя».
Чтобы этого добиться, организация обратилась ко всему школьному округу с призывом проявить творческую инициативу. Поначалу реакция была довольно сдержанной. Но когда Питер и его команда четко дали людям понять, что их мнение действительно важно, посыпались сотни новаторских предложений. Идеи варьировались от новых внутриклассных инициатив до мероприятий, предполагающих ознакомление детей-аутистов с миром предпринимательства, и предложений о программах экономии, высказанных техническим персоналом одной школы.
