Александр Дианин-Хавард - Нравственное лидерство
Несколько лет спустя у меня был похожий случай в Варшаве. Я прогуливался по улицам жилого квартала в том же самом длинном зимнем пальто, когда меня схватили секьюрити израильского посольства по подозрению в терроризме. Потом меня допросили трое вооруженных людей. Их ошибка коренилась в предвзятых выводах: я прохаживался поблизости от посольства, не был похож на местного жителя и носил длинное пальто.
История с моим многострадальным пальто на этом не заканчивается. Недавно, будучи уже в Москве, я собирался на рождественскую литургию по приглашению своего друга – православного священника. Часовня находилась на последнем этаже высокого здания. Я стоял в лифте в этом пресловутом пальто, когда следом за мной в лифт вошел еврей в кипе. Он с интересом посмотрел на меня и спросил: «Вы еврей?» Я ответил, что нет. Все время, пока мы находились в лифте, он продолжал с недоумением рассматривать меня, а когда выходил, повернулся ко мне и сказал: «Нечестно скрывать свою национальность!»
У каждого из нас есть свои предрассудки. Одни увидят в высоком мужчине в длинном пальто шпиона, другие – палестинского террориста, третьи – еврея. Многое зависит от того, какие книги мы читали и какие фильмы смотрели. Но, упражняясь в смирении, лидеры, по словам Кови, вносят в свои представления коррективы, «сообразуясь с высшей мудростью».
Всегда имейте в виду характер вашей организации. Если вы возглавляете начальную школу или благотворительное учреждение, то было бы неразумно подходить к их проблемам по образцу лидера коммерческой корпорации. Конечно, вам в любом случае нужно быть хорошим менеджером, но вы не «в бизнесе» и должны всегда иметь это в виду. Иначе вы рискуете принимать решения, которые повредят вашей организации.
Однажды в Эстонии я вел семинар по лидерству в группе директоров школ. Это было вскоре после падения коммунизма, и все тогда пытались войти в бизнес. Даже школы испытывали искушение перенимать коммерческие методы и критерии. Когда я объяснил, что школа и коммерческое предприятие – это разные вещи, директор, которую я знал еще в советское время и уважал за ее любовь к своей профессии, сказала с чувством: «Александр, вы, наверное, не понимаете, как важно то, что вы говорите. Нам действительно нужно было это услышать. Несколько месяцев назад один лектор сказал, что у нашей школы нет будущего, поскольку мы не переключились на коммерческий способ руководства ею». Эта школа была и остается ведущей школой Эстонии. Основная причина ее успеха в том, что руководители школы отказываются управлять ею как коммерческим предприятием.
Всегда имейте в виду миссию вашей организации. Отдельные цели в совокупности должны способствовать общей миссии организации или, как минимум, не противоречить ей. Миссия должна побуждать стремиться к цели и придавать ей смысл, а не наоборот. Успешное выполнение миссии должно стать основным критерием принятия руководящих решений.
Миссия без определенных целей – это бесплодный труд. Достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией, – много шума из ничего. Если ваша цель – стать первым в какой-то области, вы должны задаться вопросом: «Зачем?» Миссия организации – это тот вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов.
Старайтесь предвидеть как можно больше последствий ваших действий. Латинское слово prudentia (благоразумие) происходит от providentia, что означает предвидение. Благоразумие, таким образом, это и «проницательность» (видение реальности такой, какая она есть, прежде чем начать действовать) и «пред-видение» (видение реальности такой, какой она будет после ваших действий).
Иногда мы слепо идем по жизни, не будучи способными предвидеть последствия наших действий. Мы все попадали в ситуации, в которых нам не хватало самой простой способности к прогнозу, и результаты были иногда забавные, иногда трагические, а иногда и то и другое. Вот, например, один такой случай.
Мой друг Тобиас, которого я не видел 15 лет, однажды посетил меня в Финляндии. Был февраль, и я хотел, чтобы он испытал все прелести северной зимы. Вместе с несколькими друзьями мы сняли на уик-энд небольшой дом на острове в архипелаге Финского залива. Температура стояла ниже нуля, и море было покрыто льдом, за исключением канала, пробитого для парома, ежечасно курсирующего между островом и материком.
Однажды вечером мы были в традиционной финской сауне. После получаса непрерывной жары мы с Тобиасом решили пробежать по льду и нырнуть в канал, чтобы охладиться. Но мы не предвидели, что возникнет неожиданная проблема: как выйти обратно из воды на лед? Лестницы не было, а лед был скользкий. После нескольких безуспешных попыток выйти из ледяной воды мы вдруг поняли, что, если не произойдет чудо, мы погибнем через несколько минут.
Нам с Тобиасом предстояло заплатить слишком большую цену за нашу опрометчивость. По крайней мере, нас утешало то, что глубокая ночь, холодный ветер, луна и миллионы звезд будут сопровождать нас в последние минуты земного существования. Но внезапно я заметил, что морозный ветер, обдувавший мою мокрую кожу, высушил мои руки, и они начали прилипать ко льду. Это дало мне возможность вытянуть ноги на лед и оказаться в безопасности. Затем я протянул руку вниз и вытащил Тобиаса из воды.
В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если такого опыта недостает – как нам с Тобиасом, – следует прибегать к опыту других. Например, когда финны ходят на лыжах по замерзшим озерам, они берут с собой шило, чтобы в случае, если лед под ними сломается, можно было воткнуть в лед шило и выползти наружу. Конечно, финны не берут шило в сауну, но они – если не пьяны – не бросаются в ледяную прорубь, не имея шанса выйти из нее.
Применяйте естественный нравственный закон к конкретным ситуациям. Недостаточно знать Десять заповедей и уметь делать на их основе верные выводы. Здесь нужно благоразумие – практическая мудрость. Из заповеди «не лжесвидетельствуй» мы можем вывести как следствие «не клевещи на конкурента». Это прекрасно, но мы должны разумно определить для себя границы справедливой конкуренции. Из запрета воровства в Декалоге следует, что нужно платить справедливую зарплату. Хорошо, но какова справедливая зарплата в каждом отдельном случае? В любом случае мы должны вынести суждение, основанное на благоразумии. Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к адаптации, которая проистекает из добродетели благоразумия.
Наконец, спрашивайте совета. Благоразумный человек – это не всезнайка. Лидеры осознают свою ограниченность и подбирают соратников, которые могут бросить им вызов.
Отцы-основатели Соединенных Штатов, говорит Джеймс О’Тул, «не нанимали подхалимов. Величайшая сила Джорджа Вашингтона заключалась в очень высокой уверенности в себе, позволившей ему собрать – и внимательно выслушивать – группу людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили <…>. Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей, более способных – Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт, – все же подбирали блестящий персонал»[76].
Лидеры не избирают в качестве близких сотрудников людей, которые смотрят, откуда дует ветер, и приспосабливаются к этому. Напротив, они ищут сотрудников, которые встретят проблемы с мужеством, находчивостью и решимостью.
Обычно недостаточно бывает просто здравого, объективного и бескорыстного совета. Иногда нужен совет людей, которые вас хорошо знают и беспокоятся о вас.
«Друг, – говорит Пипер, – и в особенности благоразумный друг, может помочь сформировать решение своего друга. Он делает это силой той любви, которая превращает проблему друга в его собственную, “я” друга в свое собственное (так что это уже не совсем “со стороны”). Ибо в силу того единства, которое рождается из любви, он обретает способность отчетливо представить конкретную ситуацию, призывающую к решению, – представить ее исходя из подлинного центра ответственности»[77].
Лидеры чувствуют себя свободными принять или отвергнуть советы, которые они получают. Они принимают личное решение и берут на себя личную ответственность за него. Если дело принимает дурной оборот, они не винят других за то, что те дали им плохой совет.
Обдумывание – это первый шаг в благоразумном принятии решений. Шекспировского Отелло постигает жестокая судьба, вызванная его неспособностью размышлять. Всегда импульсивный, он сразу приходит к безапелляционным выводам, не останавливаясь, чтобы поразмыслить. Он сначала стреляет, а потом задает вопросы.
