Сборник статей - Культура как стратегический ресурс. Предпринимательство в культуре. Том 1
Использованная ниже информация основана на результатах исследования, проведенного Ольгой Москалевой, выпускницей 1999 года (1-й выпуск) факультета «Предпринимательство в культуре», которая, работая в продюсерском отделе ГАБТа с первых дней после окончания университета, выиграла престижную стажировку в Лондонский университет на программу по арт-менеджменту в 2005-2006-х гг. Ее работа была посвящена исследованию механизмов организационного развития на основе частного партнерства бизнеса и двух лондонских камерных оркестров. Успешно защитив работу, она вернулась в Москву и в своей Alma mater, на факультете «Предпринимательство в культуре», провела мастер-класс для студентов и преподавателей. Материалы этого мастер-класса частично использованы в данной статье.
Модель организационного развития через партнерство имела некоторый прообраз, в частности в Великобритании, в форме кластеров, которые возникли на основе сквот, а затем преобразились в то, что сегодня принято называть творческими индустриями. Творческие кластеры показали на практике, что организационные структуры разных частных компаний малого бизнеса можно успешно интегрировать на основе оптимизации их оргструктур. Но модель организационного развития через партнерство, имея некоторое сходство с организацией кластеров, возникла как самостоятельная форма взаимодействия частного бизнеса и организаций культуры и искусства. Идея подобного партнерства воспринята и поддержана, в т. ч. и посредниками, о которых шла речь в начале статьи.
К началу третьего тысячелетия К. Твиди перешел к осуществлению концепции партнерства, т. к., по его мнению, «бизнес может получать от взаимодействия с культурой не только имиджевый эффект и рост продаж, но эффекты еще более значимые: способность к творчеству, сплочение команды, увеличение лояльности»[7]. Это, безусловно, так. Но бизнес еще имеет огромный потенциал, который может быть усвоен организациями культуры и искусства для усовершенствования уровня собственного менеджмента, организационных структур и корпоративной культуры. А эта проблема для российских учреждений и организаций культуры и искусства является чрезвычайно актуальной. Уровень актуальности, образно говоря, зашкаливает. В силу того что сфера культуры лишена достаточного финансирования, все, что вызывает отрицательные последствия этого, должно быть минимизировано профессиональными кадрами, уровнем менеджмента. Но, к великому сожалению, этого пока не происходит по объективным и субъективным причинам. В нашей стране подготовка профессиональных кадров в интересующей нас сфере не соответствует потребностям современной реальности, даже известные российские бренды в области культуры и искусства не имеют необходимых профессионалов от управления.
Остановимся на характеристике сути организационного развития, основанного на частном партнерстве (capacity building) на конкретном примере, заимствованном из лондонской практики. Данная технология основывается на двух основных принципах: взаимодополнительности и интеграции[8]. Интегрируются в данном случае два творческих коллектива и бизнес-струтура. Интеграция творческих коллективов дает возможность минимизировать затраты на собственную организационную деятельность, взаимодействие оркестров с бизнес-структурой позволяет повысить организационную стабильность, уровень организационной структурированности и корпоративной культуры, а также, что весьма важно, улучшить качество менеджмента за счет использования бизнес-опыта.
Capacity building – популярный термин в сфере культуры и некоммерческом секторе, который определяют, по мнению О. Москалевой, как планируемую систематическую деятельность по внедрению изменений в системы и процессы управления некоммерческими организациями, которые позволяют им достичь поставленных целей, осуществить миссию наилучшим образом.
Эта концепция создана с целью укрепления организационных структур в некоммерческом секторе для оптимизации эффективности их деятельности. Эффективность использования capacity building в США была столь показательной, что американские фонды в 2001 г. направили $50 млн на программы организационного развития в некоммерческий сектор.
В основе использования технологии capacity building принято выделять семь основных элементов, определяющих потенциал организации:
1) миссию, видение, цели;
2) стратегию;
3) организационные навыки (измерение эффективности, планирование, управление ресурсами, эффективное построение партнерств);
4) управление персоналом;
5) системы и инфраструктуру (планирование, принятие решений, управление знаниями, административные системы; физические и технические активы);
6) организационную структуру;
7) корпоративную культуру.
Не будем останавливаться на каждом из названных элементов, т. к. они представляют собой основные задачи менеджмента. Это абсолютно понятно для людей, имеющих представление о системе управления организацией, какой бы она ни была – государственной, коммерческой или некоммерческой. Безусловно, что менеджмент – это наиболее сильная сторона бизнеса, чего нельзя сказать об организациях и учреждениях культуры.
Известная чикагская компания McKinsey[9], которая осуществляет консалтингово-аналитическую деятельность по всему миру, провела исследования различных компаний, с точки зрения качества использования ими технологий организационного партнерства (13 практических примеров, отчет Venture Philanthropy Partners). Представители компании McKinsey, производившие исследование некоммерческих организаций, использовавших технологию capacity building, пришли к выводу, что организации, которые лучше всего «восприняли», освоили на практике программы организационного развития и начали ее реализацию через своеобразный аудит собственной миссии, видения и стратегических целей своих организаций, впоследствии достигли устойчивых успехов.
Организационное развитие требует финансовых средств. Финансовые ресурсы для организационного развития имеют интегрированные источники многоканального происхождения (Brooking’s Institution США):
• 1/3 организаций поддерживают организационное развитие через внешние источники финансирования (гранты фондов);
• 1/3 – из собственных средств;
• 1/3 – использует комбинацию обоих источников.
Как считают специалисты, для понимания capacity building в этой области необходимо определить базовые элементы внутреннего и внешнего потенциала, чтобы выявить параметры эффективного применения данной технологии в условиях модернизации некоммерческих организаций в сфере культуры и искусства.
К основным элементам «внутреннего» потенциала организации (elements of internal capacity по материалам благотворительных фондов США) специалисты относят:
• миссию;
• Попечительский совет;
• персонал;
• управленческие навыки;
• физическую инфраструктуру;
• технологии;
• измерение эффективности.
Основные элементы «внешнего» потенциала организаций включают:
• эффективные отношения со спонсорами, партнерами, влиятельными для организации лицами;
• разработку «добавочной ценности» своих услуг;
• управление креативными кампаниями социальных изменений;
• творческий подход в освоении и разработке новых источников дохода.
Любые организации имеют внутренние структуры. Именно принципы деятельности, заложенные во внутренние организационные структуры, во многом определяют успешность организации (Brookings Institution). В современных условиях чрезвычайно важны:
• активное использование информационных технологий;
• делегирование полномочий персоналу;
• отсутствие барьеров между подразделениями организации;
• горизонтальная «плоская» организационная структура.
Организация будет успешной в том случае, если ее внутренняя структура (Brookings Institution) сможет:
• активно использовать возможности Попечительского совета;
• иметь четкие должностные обязанности;
• планировать на долгую перспективу и иметь стратегические планы;
• применять данные для принятия решений несмотря на все трудности измерения эффективности;
• инвестировать в тренинги;
• иметь четкую и мобильную систему ведения бухучета.
Успешность будет более достижима, если к внутреннему
потенциалу организации органично присоединится ее внешний потенциал:
сотрудничество через стратегические партнерства, распространение услуг и информации;
• генерация нерегламентированных типов доходов;
• диверсификация базы финансирования;
• контроль результатов деятельности и их сравнительный анализ.
Успех программ по организационному развитию зависит:
