Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Вы можете использовать матричную систему, чтобы перейти из нее на ответственный пост, который вас привлекает, если будете вести себя спокойно и осторожно. Возможно, уйдут годы на то, чтобы вскарабкаться на вершину. Ищите место в матричной системе и держитесь за него, когда это соответствует вашим интересам, но не забывайте о своей уязвимости - оба начальника будут предъявлять вам свои требования, и порой приходится бросать монетку, чтобы выбрать, от чьей руки придется принять смерть в случае провала. Не стоит попадать между начальниками как между молотом и наковальней. Просто скажите "Нет!"
Весьма благородно немедленно отказать в том, что вы не
намерены исполнять.
Публий Сирус (I в. до н. э.)
Испытывали ли вы когда-нибудь настоятельную потребность сказать "нет" и увидеть, к чему это приведет? Попробуйте. Несколько лет назад я имел дело с одной организацией, и ее финансовые подразделения требовали, чтобы мы составляли груды бумаг, оправдывавших все виды произведенных расходов. Я дал команду своему штату прекратить производство и рассылку новых документов. Когда представитель той организации спросил меня, почему я так поступил, я просто ответил, что не могу допустить пустой траты времени сотрудников. Он сказал, что я еще о нем услышу, грозил, но ничего не случилось. Я смог направить людей на выполнение более конструктивной работы.
Когда очередной торговый агент звонит мне домой, я говорю "нет". Я не хочу знать, что он продает, я просто говорю "нет". Когда лица, контролирующие бюджет, хотят, чтобы я подписал все расходные документы на суммы, превышающие предварительно намеченные, я говорю "нет" и даю распоряжение персоналу игнорировать подобные требования. И проблема исчезает сама собой.
Суть данного раздела заключается в том, чтобы представить вам информацию, подтверждающую, насколько полезно иногда сказать "нет". Вы всегда можете уступить и сделать то, что они от вас хотят, но, возможно, вам повезет не меньше, чем мне, и все обойдется. Если нет, обратитесь к следующей главе и научитесь выматывать противников до тех пор, пока они не потеряют всякий интерес к дальнейшей борьбе. Бесконечные обсуждения и согласования могут загубить любое предприятие.
Крикуны и как с ними бороться
Ничто не вселяет большей храбрости в того, кто боится, чем
чужой страх.
Умберто Эко (р. 1932)
Когда-то давно, во времена пещерных людей, вожаки поняли, что стать влиятельным можно, если сумеешь кричать на других. Это сродни тому, как собаки рычат, а кошки шипят друг на друга. Почему менеджеры испытывают потребность кричать? Не знаю. Но некоторые из них это делают.
Как вы ведете себя, когда один из них кричит на вас? Вы можете сделать одно из двух: поджать хвост, как поступают многие, или показать собственные клыки и дать этому крикуну знать, что вас так легко не уберешь с дороги. Я всегда отдавал предпочтение второму способу, и он никогда еще меня не подвел. Я наблюдал, как мои коллеги трясутся от страха, когда генеральный менеджер мечет громы и молнии, но сам не испытывал ничего, кроме раздражения. Я понимал, что некоторые люди чувствуют потребность производить шум и сеять страх, но на меня это не производило никакого впечатления, лишь вызывало гнев. Когда кричащий обращался лично ко мне, я кричал в ответ с той же яростью, как негодяй, посмевший повысить на меня голос. Иногда возникала кровавая схватка, но в итоге я не бывал наказан за подобное поведение. Это требует силы и мужества, но в результате начальник вынужден признать, что у тебя есть характер и готовность в случае необходимости бороться за жизнь. Однако, если вы поступаете таким образом, старайтесь все же соблюдать правила приличия.
Когда на вас набрасываются и хотят съесть, смело вставайте на собственную защиту. Помните: словесные оскорбления, произнесенные в запале, являются проявлением гнева, но и в этом случае необходимо сохранять контроль над собственной реакцией.
Эффективное использование гнева
Мы почитаем человека, испытывающего гнев по серьезным
причинам и по поводу соответствующих людей, а также выраженный в
соответствующей манере, в соответствующий момент и в течение
соответствующего периода времени.
Аристотель (384-322 гг. до н. э.)
Из предыдущего раздела можно сделать вывод о пользе своего гнева, как реального, так и притворного. Большинство людей не любит борьбу. Было бы замечательно, если бы вообще все избегали конфронтации, но, к несчастью, это не так. Когда кто-то впадает в гнев, естественная реакция окружающих успокоить его, дать ему придти в себя. Знание этого механизма весьма полезно для Мастера корпоративной политики. Не бойтесь гневаться, чтобы проложить себе дорогу!
Что такое притворный гнев? Это гнев, который в реальности не существует, но кажется реальным и помогает вам прокладывать себе дорогу. Отличный пример притворного гнева я наблюдал несколько лет назад. Я пришел на встречу с моим бывшим боссом, который к тому моменту уже стал директором, и застал его в состоянии бешенства: его гнев выплеснулся на человека, отказавшегося от сотрудничества с ним.
Лицо босса было красным, я просто почувствовал, как его волосы на затылке и шее встали дыбом. Его рот извергал множество ругательств, выражений столь крепких, что мне едва ли доводилось все их слышать ранее, ноздри раздувались, из них словно пар валил. Его гнев показался пугающим и мне, и всем остальным, присутствовавшим в комнате. Используя эту тактику, мой босс добился уступок и полностью получил все, что хотел. После встречи, когда мы остались наедине, я спросил его, что так разгневало его. Он улыбнулся и сказал мне, что вовсе не был так зол, и вообще не склонен к вспышкам гнева. Я недоверчиво покачал головой - уж я-то способен распознать гнев, когда вижу его. "Я никогда не выхожу из себя в общении с такого рода людьми - это было бы для меня смертельно опасно. То, что вы наблюдали, было всего лишь представлением. Это собрало их внимание и позволило мне добиться желаемого".
Я всегда пользовался гневом. Иногда он был реальным, иногда нет. На самом деле я ненавижу настоящий гнев, поскольку иногда из-за него я теряю из виду цель, так как полностью сосредоточиваюсь на объекте своего раздражения. Один знакомый вице-президент компании как-то раз впал в такой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее внимание. Мы все внимательно выслушали, что его так возмутило.
Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в большинстве случаев приносит определенные результаты.
А как бороться с человеком, который прочитал эту же книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ бороться с огнем - зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он не ожида
ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время использовать другую тактику.
Основы переговоров
Давайте никогда не будем вести переговоры из страха, но
никогда не будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)
Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить. Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое. Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов жизни.
Одним из примеров может послужить процесс составлений бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно, финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет. Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие из разных подразделений запросы, обработают их и представят главному менеджеру, он скажет: "Придется урезать финансирование данных статей на 10 процентов. Это слишком много". Но если вы завысили свои требования на 10 процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас в обмане.
Другой пример - предложения о поставках. Партнеры знают, что моя организация собирается вступать в переговоры еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой сделки часть дохода себе. В результате сложной системы сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую цену, мое начальство считает, что я сумел эту цену снизить, - все счастливы, игра продолжается.
