Джозеф Пайн - Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена

179

El izabeth Weil, Report from the Future: Every Leader Tells a Story // Fast Company. – June-July 1998. -P. 38. Еще в одной статье из этого же номера (Harriet Rubin, The Hitchhiker's Guide to the New Economy) отмечается, что «Искусство рассказчика – это искусство новой экономики» (с. 178).

180

David Kahn and Donna Breed, Scriptwork: A Director's Approach to New Play Development. – Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1995. – P. 20.

181

Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, Strategic Stories: How3M Is Rewriting Business Planning // Harvard Business ReviewlS. – May-June 1998. – № 3. – P. 44, 47. См. также Thomas A. Stewart, The Cunning Plots of Leadership // Fortune. – 7 September 1998. -P. 165–166; Rob Wilkens, Strategic Storytelling // Lifework, 1. – October 1998. – № 5. – P. 23–25.

182

Хорошие книги по написанию сценариев – J. Michael Straczynski, The Complete Book of Scriptwriting (Cincinnati: Writer's Digest Books, 1996) и Syd Filed, Screenplay: The Foundations of Scriptwriting (New York: MJF Books. 1994). Замечательная книга о том, как читать сценарии в литературе, а затем превращать их в увлекательное представление, – Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach. – New York: Applause Books, 1995. Интересно отметить, что Хорнби не нравится теория Шехнера, потому что «структуру невозможно отделить от содержания, не скатившись в тривиальность» (с. xv), Тем не менее он называет работу Шехнера «иногда проницательной и иногда являющей собой творение Руб Голдберг». Позвольте заверить вас, что мы привели его идеи из самых проницательных глав.

183

Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate Obliterate // Harvard Business Review 68. – July-August 1990. – Ms 4. P. 104–112.

184

См. также James H. Gilmore, Reengineering for Mass Customization //Journal of Cost Management 7. – Fall 1993. – № 3.-P. 22–29; Hot to Make Reengineering Effective//Planning Review 23. – May-June 1995, – № 3. – P. 39; B.Joseph Pine II, Serve Each Customer Effectively and Uniquely // Network Transformation: Individualizing Your Customer Approach, Business Communication Review 68. – January 1996. – № 4. – P. 2–5.

185

Gary Hamel and С. К, Prahalad, Competing for the Future: Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow. – Boston: Harvard Business School Press, 1994.

186

Andrew Serwer, Michael Dell Rocks // Fortune. – 11 May 1998. – P. 62. См. также Joan Magretta, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell // Harvard Business Review76. – March-April 1998. – № 2. -P. 72–84.

187

Чтобы узнать, как Gallatin Steel применяет принципы массовой персонализации по отношению к стали (почти сырье, но не совсем), читайте David H. Freeman, Steel Edge // Forbes ASAP. – С October 1997, – P. 46–53, Подробности о том, как Hlkington Brothers удалось сократить процесс изготовления очков с пяти шагов до одного, приводятся в James М. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. – Boston: Harvard Business School Press, 1994. – P. 104–120. Эти книги обязательно нужно прочесть всем разработчикам новой продукции и процессов.

188

Bob Thomas, Wait Disney: An American Original. – New York: Hyperion, 1994. – P. 264.

189

Francis Reid, Designing for the Theatre. – New York: Theatre Arts Books/Routledge, 1996. – P. 19.

190

Fclsenthal, Lawyers Learn.

191

Angie Michael, Best Impressions in Hospitality: Your Professional Image for Excellence. – Manassas Park, Va.: Impact Publications, 1995. Хорошая книга на эту тему.

192

Michael Hole, Costume andMake-Up. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7. В этом классическом учебнике по костюмированию рассказывается о важности данных стимулов: «Костюм – это один из инструментов актера, который помогает ему сыграть на сцене свою роль. Каждый предмет одежды шлет публике тот или иной сигнал. Как только актер выходит на сцену, еще до того как он заговорит, зрители уже получают много информации. По цвету и форме наряда они видят, чего можно ожидать от персонажа. Весь образ складывается из стимулов, на которые они сознательно и подсознательно реагируют».

193

Charles Godsmith, British Air's New No-Frills Carrier, Go, to Battle Its Discount Rivals// The Wall Street Journal. – 22 May 1998.

194

Цитата из Toni Mack, High Finance with a Touch of Theatre // Forbes. – 18 May 1998. – P. 146.

195

Eric Hedegaard, Fools' Paradise// Worth. – June 1998. – P. 146.

196

Там же.

197

Pauline Menear and Terry Hawkins, Stage Management and Theatre Administration. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7.

198

Julian Fast, Subtext: Making Bidy Language Work in the Workplace. – New York: Viking, 1991. – P. 13.

199

Leonard A. Schlesinger and Lames L Heskett, Breaking the Cycle of Failure in Services // Sloan Management Review 32. – Spring 1991.-№ 3. -P.26.

200

Учитывая, что этот раздел написан с точки зрения тех, кто проводит прослушивания и пробы, актерам, которые хотят получить роль, мы рекомендуем прочесть Michael Shurtieff, Audition: Everything an Actor Needs to Know to Get the Part. – New York: Walker and Company, 1978.

201

The Project on Disney,Inside the Mouse. – Durham, N.C.: Duke University Press, 1995. – P. 214–215.

202

Mark Winegardner, Prophet of the Sandlots: Journeys with a Major League Scout. – New York: Prentice Hall Press, 1990. -P. 97.

203

Robert L. Benedetti Director at Work. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hail, 1985. – P. 87.

204

Mobley, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – P. 4.

205

Philip Kotler and Joanne Scheff, Standing Room Only: Strategies for Marketing the Perfonning Arts. – Boston: Harvard Business School Press, 1997.

206

Там же, с 13.

207

Лиза Миллер пишет о духовных режиссерах в статье, опубликованной в The Wall Street Journal, так: «Американцы много лет нанимали людей, которые присматривали бы за их детьми, телами и финансами. Теперь они готовы платить личным инструкторам для своей души». См. Lisa Miller, After Their Checkup for the Body, Some Get One for the Soul // The Wall Street Journal. – 20 July 1998.

208

Интересно отметить, что учебные лагеря для новобранцев, бизнес-игры и учебные инструменты виртуальной реальности намеренно обесценивают впечатления, чтобы изменить людей. Том Ортон, один из основателей Modis Training Technologies в Месс, штат Аризона, рассказал в интервью Industry Week, что пользователи его полупроводниковой модели завода чувствуют, что «они уже здесь были и это делали» (25 Winning Technologies. – 15 December 1997. – P. 52).

209

Мы ждем того дня, когда, помимо обычных посылок, факсов и сообщений по электронной почте, FedEx предложит нам старое доброе письмо в качестве впечатления, каким уже стало посещение фермы.

210

Дэвид Бекон, цитата из Susan Warren, Parents Are on a Kick for Tae Kwon Do as a Disciplinary Art // The Wall Street Journal. – 3 October 1997.

211

Tim W. Ferguson, Let's Talk to the Master // Forbes. – 23 October 1995. – P. 142.

212

Марк Вульфенбергер, цитата из Nikhil Hutheesing, Reducing Sticker Shock // Forbes. – 3 November 1997. -P. 151.

213

Цитата из David Kirkpatrick, This Tough Guy Wants to Give You a Hug //Fortune. – 14 October 1996. – P. 178.

214

Цитата из J.P. Donlon, The P &G of Prisons// Chief Executive. – May 1998. – P. 28–29.

215

Kairos, некоммерческая христианская организация, расположенная в Орландо, штат Флорида, ежегодно проводит несколько мероприятий для заключенных этой тюрьмы, чтобы изменить их сердца, начиная с самых закоренелых преступников. Это сложная задача, и служащие Kairos используют в своей работе сценический театр: они тщательно продумывают и отрабатывают каждое слово.

216

Donlon, The P&G of Prisons. – P. 29.

217

Цитата из Sara Terry, Genius at Work // Fast Company. – September 1998. – P. 176.

218

Помните модель трех «У»? Во-первых, удовлетворение клиентов по отношению к их ожиданиям: как куратор трансформаций понял и оценил мои устремления? Во-вторых, потребительская уступка: какова разница между тем, чего клиент хочет, и тем, чего он может достичь? В-третьих, удивление клиентов: превышение устремлений после вызова изменения там, где претендент его не ждал. И наконец, предвкушение: теперь клиент с нетерпением ждет работы с этим куратором над следующей проблемой.

219

См. Leif Edvir.sson and Michael S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Company's Ttrue Value by Finding its Hidden Brainpower. – New York: Harper-Business, 1997.

220

Skandia, A Proposal for a Competence Insurance Plan. – Stockholm, Sweden: Skandia, 1996. – P. 6.

221

Когда возникает реальный повод для судебного иска, MMI побуждает врача встретиться с пациентом и его семьей (против чего возразило бы большинство юристов), чтобы не извиниться, а объяснить, что произошло. Это впечатление, по сути своей напоминающее катарсис, часто удовлетворяет родственников в достаточной мере, и они не обращаются в суд.

222

Как мы говорили в главе 6, Бренда Лорел в своей книге пишет, что "взаимодействие человека с компьютером должно быть «смодулировано»". (Brenda Laurel, Computers as Theatre. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. – xviii.) Эрик Джастин Гуд, начальник MONKEY, студии по дизайну интерфейса, в своей статье (Eric Justin Gould, Interface Design: Diversity in Your Audience // Interactivity. – February 1997. – P. 69) побуждает дизайнеров пойти еще дальше и задуматься о трансформационной силе технологий: «Когда вы привносите новую технологию в чью-то жизнь (будь то передовое аппаратное обеспечение или же просто новый способ взаимодействия человека и машины), вы не можете не оказать влияния на пользователя. Уважение к культуре означает, что на этапе разработки вы принимаете во внимание, как конечный продукт повлияет на человека, который будет с ним работать». Точно.