Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Команда Netflix добилась успеха на поприще запуска продукции отчасти потому, что ДНК их стиля мышления предусматривала такое стремление. Именно по этой причине они с такой маниакальной одержимостью искали наилучшее решение для проблемы с постав-ками даже после того, как опробовали и испытали тонну относительно неплохих вариантов.
Возможность найти роковую ошибку – один, два или даже несколько раз – это ключевой этап практически любого процесса выпуска продукции на рынок. Если вы нашли эту ошибку и можете ее исправить, исправляйте. Если вы нашли ее, но понимаете, что исправить ее вам не под силу, пришло время задать себе главный вопрос: «Стоит ли продолжать выпуск продукции?» И если честным будет отрицательный ответ, то лучше свернуть процесс.
К сожалению, в наших головах все происходит с точностью до наоборот. Генетиче-ский код инертного мышления заставляет нас подсознательно искать подтверждения нашей правоты – данных, которые будут указывать на то, что мы встали на верный путь к успеху. В этом ведь и заключается человеческая природа, не так ли? Вспомним о рефлексе Земмель-вейса. Успешный запуск продукции требует от нас распознать такой рефлекс и принять все необходимые меры по его искоренению.
2-я привычка, характерная для великих мастеров выпуска продукции на рынок, – конкуренция внутри организации. Идея проста: заставьте ускоренную эволюцию работать на вас. Разработайте значимые вариации и заставьте внутренние группы или товары-заме- нители соревноваться друг с другом, а затем выберите самого сильного соперника, который не ударит в грязь лицом и перед конкурентами во внешнем мире. Именно такое мышление лежало в основе программы Toyota с избыточными вариантами инженерно-технического проектирования Prius.
Таким же образом проектировщики Apple создали четкие макеты в 10 пикселов для каждой опции нового продукта. Их цель – создать как можно больше очень хороших, но очень разных воплощений идеи. Используя конкретные критерии дизайна, эти идеи сво-дятся к трем вариантам. Затем все они дорабатываются и совершенствуются параллельно друг с другом на протяжении нескольких месяцев. И наконец один окончательный вариант выбирается для поточного производства.
Это значит, что Apple выбрасывает 90 % своих проектных работ. Расточительно? Не совсем. Такая система предоставляет проектировщикам Apple огромную свободу креативного действия, которая выходит за рамки традиционных организационных и психологиче-ских ограничений. Если вы знаете, что дизайн, над которым вы работаете, это 1 дизайн из 10 других, а не тот единственный, ваше желание дать себе волю и попробовать что-то кардинально новое – и, возможно, даже немного гениальное – станет совмещением прият-ного с полезным.
Внутренняя конкуренция требует огромного резерва вариаций и постоянного, порой необоснованного повторения каждого шага и каждого действия. Но именно через это бесконечное повторение и лежит путь к совершенству – и этот путь сильно отличается от генетического кода инертного мышления, в рамках которого организации способны конкурировать лишь во внешнем мире.
3-я привычка разума состоит в том, что мастера выпуска продукции на рынок понимают ценность имитации во благо уникальности и пользуются этим. Здесь идет речь о селек-тивной роли инновации в работе мастеров выпуска продукции на рынок. Великие создатели спроса не могут быть новаторами во всем. Вместо этого они щедро одаривают плодами
своей креативности лишь наиболее значимые варианты; во всех остальных аспектах они бессовестно используют чужие идеи, следуя завету Пабло Пикассо: «Хорошие художники заимствуют, великие художники – крадут».
Причина проста: когда вы пытаетесь выпустить продукцию на рынок, вам никогда не хватает времени, денег, талантов или эмоциональной энергии для анализа, освоения и контроля «1000 и 1» мелочи, которые должны стоять на своих местах, чтобы сложилась голо-воломка создания существенного спроса. Это касается и крупных корпораций, таких как Toyota или Apple. В конце концов, даже большая компания состоит из тысячи маленьких бюджетов – миллион долларов здесь, полмиллиона там, – и каждый такой бюджет требуется тому или иному руководителю, который всегда находится под испытующими взгля-дами и давлением – от него постоянно требуют решить поставленную задачу с наименьшими затратами. И, безусловно, все небольшие организации, к которым принадлежит большинство из нас: от семейных магазинов канцелярских принадлежностей или местной картинной галереи до магазина инструментов и штампов, в котором занято 50 человек, – практически постоянно ходят по острию ножа платежеспособности, когда расточительность становится непозволительной роскошью.
Это означает, что инвестирование ресурсов в повторное изобретение колеса – фор-мула не успеха, но провала. Именно поэтому великие создатели спроса оказывают предпочтение горстке аспектов, которые жизненно важны для выпуска продукции на рынок, инве-стируя свои ресурсы именно в них. Когда дело доходит до других аспектов, то они просто креативно перерабатывают, заново изобретают и повторно используют, чтобы сэкономить деньги, время и усилия. Шекспир не тратил ни время, ни эмоциональную энергию на сочи-нение свежего сюжета для «Гамлета»; он одолжил историю у летописца XIII в. по имени Саксо Грамматикус и направил силу своего поэтического таланта на изображение чувств и глубоких переживаний персонажей пьесы. При создании своего первого фильма со скудным бюджетом Орсон Уэллс провел доскональный осмотр съемочной площадки на одной из сту-дий Голливуда RKO в поисках старых декораций, бутафории и мебели, которые он мог бы адаптировать в своих целях, концентрируя при этом свои усилия исключительно на создании смелого сценария и открытии таланта гениальной и неординарной игры у малоизвестных актеров. В результате, как сказала критик Полин Каэль, получилась эпическая историческая драма, созданная, по нынешним меркам, практически бесплатно, – «Гражданин Кейн»29.
Следуя аналогичному зову – ведь Учиямата и его команда инженеров в компании Toyota прекрасно понимали, что перед ними стоял целый ряд практически нерешаемых проблем, которые отделяли их от создания гибридного автомобиля Prius, – они решили использовать уже привычный и успешный дизайн корпуса автомобиля модели Corolla вместо того, чтобы создавать абсолютно новую платформу с нуля. Кроме того, при сотрудничестве с компанией Matsushita, им удалось разработать уникальный дизайн батареи – все лучше, чем пытаться сделать невозможное в стенах родной компании. Компания Netflix предпринимала схожие попытки, имитируя сайт Amazon, чтобы не тратить усилия на разработку собственного сайта с нуля, а также сотрудничала с такими компаниями, как Sony, Toshiba и Panasonic, для повышения уровня узнаваемости брэнда и создания клиентской базы.
Великие создатели спроса всегда помнят о необходимости придать предложению эмоциональный оттенок, и это – 4-я привычка разума.
Обычно мы ведем себя так, как будто потребители и их поведение – рациональны. Но правда в том, что мягкие и пушистые элементы, такие как эмоции, импульсы, стремле-
29 «Гражданин Кейн» (англ. Citizen Kane) – первый полнометражный фильм 25-летнего Орсона Уэллса, который сыграл в нем главную роль. Это американский фильм-биография 1941 г., который на протяжении нескольких десятилетий регулярно побеждает в масштабных опросах кинопрофессионалов как «лучший фильм всех времен и народов». Прим. ред.
ния, вкусы и эстетика, зачастую представляют собой стену, которая отделяет выигрышный продукт от его «практически, но не совсем такого классного» двойника. Именно эмоциональная окраска превращает «очень хороший» товар в «магнетический».
Компания Zipcar изначально позиционировала себя на рынке как сервис «совместного пользования автомобилем». Проблема – никто на самом деле не хочет пользоваться автомобилем «совместно». Но Zipcar сумела завоевать внимание клиентов, когда начала вме-сто этого рекламировать исключительное удобство своего сервиса. Кто не любит удобство? Honda сумела создать идеальный гибридный автомобиль – но никто не влюбился в него так, как в Prius. Sony создала восхитительную с технической точки зрения электронную книгу – но она не вызывала в людях таких же эмоций, какие вызывал Kindle. Музыкальный плеер Zen был милым, а iPod – классным. На протяжении многих лет Nokia создавала гениальные смартфоны, но именно iPhone привел людей в состояние эйфории.
Дизайн продукта – очень мощный эмоциональный пусковой механизм. Именно поэтому, когда компания Samsung захотела перепрыгнуть Sony и Matsushita в мире электронных гаджетов, она утроила число проектировщиков, занятых в разработке продукции. Что еще интереснее, она официально предоставила проектировщикам больше полномочий, нежели инженерам, – поистине бесстрашный и отчаянный шаг для инжиниринговой компании.
