Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
28 Моряк Попай (англ. Popeye the Sailor, имя образовано от англ. pop-eyed «лупоглазый», буквально «Лупоглаз») –
популярный герой комиксов и мультфильмов. – Прим. перев.
рости». Редактор отдела добавил: «При порывах ветра более 65 км/ч возникает ощущение, что Insight – это не автомобиль, а бумажный змей на колесах… Сильные порывы в буквальном смысле слова выбрасывали слишком легкий автомобиль Insight на другие полосы. Это невесело, если не сказать больше».
И хотя обозреватели автомобильного рынка Edmunds заявляли о том, что они «восхищаются технологическим чудом мастерства Honda», их хвалебные оды закончились призы-вами пожалеть маленькую машинку: «Давайте посмотрим на это с другой стороны. Insight… эта машина предназначена для того, чтобы экономить ресурсы, а не идти впереди планеты всей». Потом уже компания Honda заявила, что автомобиль вообще-то был «эксперимен-тальным» – тогда вовсе не ясно, зачем эта модель, минуя выставку автомобилей, сразу же направилась покорять реальный рынок!
Honda – удивительная компания с впечатляющим послужным списком в области инноваций. Как бы там ни было, Insight, которая могла стать одним из самых грандиозных триумфов Honda, в лучшем случае стала разочарованием. Это слишком типичная история для непредсказуемого мира спроса, в котором выход новой продукции на рынок чаще приводит к провалу, чем к успешному позиционированию.
Такая болезненная реальность неудачного выхода новинки, должно быть, волновала членов совета компании Toyota, когда в 1993 г. их попросили зажечь «зеленый свет» для их собственного варианта гибридного автомобиля.
В мире непредсказуемых и неумолимо истощающихся запасов нефти идея ультраэф-фективных гибридных автомобилей была чрезвычайно привлекательной. Но производство подобного автомобиля – недешевое удовольствие, несмотря на тот факт, что инженеры компании Toyota надеялись добиться еще большего уровня экономии топлива, чем предложила марка Insight; по предварительным прогнозам, затраты на разработку должны были составить как минимум миллиард долларов. И как показывает опыт Insight, вероятность коммерческого успеха автомобиля, созданного на базе новой, незнакомой миру технологии, была невелика – в случае с гибридным автомобилем Toyota вероятность не превышала 5 %.
Когда у руководства компании Toyota спрашивали, что ими двигало в то время, как они решили сделать миллиардную ставку на такой долгоиграющий продукт, Такеши Учиямада, лидер рабочей проектной группы Toyota, сравнил его с одним из наиболее отважных инженерных подвигов прошлого столетия: «Если американцам удалось ступить на Луну, то нам удастся создать автомобиль».
Высадка на Луну представляла собой рискованное предприятие, в лицо которому решительно посмотрел смелый молодой президент США, приняв глобальный вызов сво-его главного непреклонного конкурента (Советского Союза), – далеко не каждый руководитель группы согласится на пари, поставив на кон целую организацию. Удастся ли Учиямада воплотить мечту в реальность? Сможет ли продукт Toyota избежать участи гибрида Honda?
*
Выход на рынок – это «ахиллесова пята» спроса. Это может быть новый продукт, некоммерческая организация, правительственная программа или образовательный проект. Выпуск любой новой продукции на рынок – это попытка нарушить и изменить реальность. Как бы там ни было, многим это не под силу, и они уходят несолоно хлебавши, оставляя реальность нетронутой. Новый продукт никто не покупает; идеалистическая некоммерческая организация терпит неудачу, не оправдывая ожиданий; правительственная программа оказывается неспособной достучаться до людей, которым она должна была изначально помочь; образовательный проект не находит отклика. Таким образом, спрос, который группа запуска продукции так надеялась создать и удовлетворить, так и не будет материализован.
Даже самые успешные компании с лучшими в мире руководителями и идеальной организацией могут не преодолеть барьер выхода на рынок. Вспомните появление на американском рынке таких новых продуктовых магазинов, как Fresh & Easy Neighborhood Market, дочернего предприятия британского продовольственного ритейлера Tesco, – ее ведь не зря считают одной из самых продвинутых компаний в мире. На протяжении 3 лет Tesco мето-дично и скрупулезно готовилась к выпуску на рынок своего «новоформатного» магазина на юго-западе США и даже построила отдельное складское помещение, полностью смо-делировав внутри него будущий магазин, чтобы опробовать различные варианты дизайна. Tesco внимательно изучала покупательское поведение, наблюдая, как потребители перемещались от одного ряда продуктов к другому и наполняли свои тележки. В конечном итоге Tesco удалось создать магазины, в которых можно купить экологически здоровую и свежую продукцию – каждый день здесь низкие цены, быстрые и удобные кассы самообслуживания, а также относительно небольшая (930 кв. м) площадь магазина, в котором легко и приятно делать покупки.
Обозреватели и аналитики предсказывали огромный успех. Когда в ноябре 2007 г. Tesco открывала двери своих новых магазинов в Калифорнии, Аризоне и Неваде, в плане значилось создание еще 200 торговых точек в последующие 2 года. Объем продаж по прогнозам составлял 200 тыс. долларов в неделю. В реальности же еженедельный доход не превысил уровня 50 тыс. долларов, и только лишь 115 магазинов было открыто до того самого момента, когда Tesco решила приостановить программу для дальнейшего изучения.
Что же пошло не так?
Несмотря на скрупулезное изучение и глубокий анализ, проведенные компанией Tesco, она не сумела до конца понять американского потребителя. Вдобавок к постоянно низким ценам, покупателям нужны были купоны. Кроме того, им нужны были кассиры, с которыми можно вести непринужденную беседу (в отличие от автоматизированных кассовых аппаратов для самообслуживания). Они хотели иметь возможность воспользоваться сво-ими кредитными картами (которые не были предусмотрены в сети магазинов Fresh & Easy Neighborhood Market), а еще они остро нуждались в целой череде других характеристик, которых и в помине не было в Fresh & Easy. То, что, по мнению Tesco, было необходимо их клиентам, и то, чего на самом деле те хотели, оказалось совершенно разными вещами.
Опыт Tesco не исключение, а правило. Кроме Fresh & Easy Neighborhood Market, в анналы неудачного выпуска продукции можно записать и другие великие организации: Walmart в Германии, IKEA в Японии, игровая система N-Gage от Nokia, первый MacBook Air от Apple, электронный ридер Sony Libriй и в буквальном смысле слова сотни других продуктов – ну и, безусловно, Honda Insight.
Сложно подтвердить реальную статистику провалов при выпуске продукции на рынок, хотя цифры, представленные компетентными экспертами в отрасли, действительно обеску-раживают. Эксперты говорят, что 60 % голливудских фильмов не покрывают затраченные на них ресурсы. 60 % слияний и поглощений приводят в конечном итоге к потере средств, а не к их получению. Проекты в сфере информационных технологий, к примеру апгрейд компьютерной системы, неуспешны в 70 % случаев; а провалы на рынке венчурных инвестиций составляют 80 %. Сегодня продовольственные продукты чахнут на корню в 78 случаях из 100, а 90 новых рецептурных препаратов из 100 остаются невостребованными.
Существует ли способ изменить данную вероятность в долгосрочной перспективе? Если вы потенциальный создатель спроса, независимо от того, представляете вы коммерческую или некоммерческую организацию, правительственную организацию или благотвори-тельный фонд, то можете ли изменить вероятность успеха выпуска вашей следующей продукции на рынок с 20 до 80 % – или еще выше?
Возможно. Но успех требует изменения генетического мыслительного кода, который контролирует и предопределяет типичный выход продукта на рынок. Потребуется выйти за рамки банального бизнеса и применить уникальную организационную структуру, необычное сочетание ресурсов и здоровую дозировку страха. Кроме того, потребуется целе-устремленность, выносливость и отвага, которые помогли команде, реализовавшей программу по запуску «Аполлона» для достижения цели, поставленной Кеннеди, – «высадить человека на Луну и вернуть его обратно на Землю в целости и сохранности».
Важнее всего – и сложнее всего – тот факт, что успех требует преодоления определенных характерных особенностей, которые делают нас теми, кем мы являемся. Успех – это торжество над человеческой природой.
*
Когда мы решаем выпустить новую продукцию на рынок, нам кажется, где-то глубоко в душе, что наши шансы на успех всегда велики. Именно по этой причине мы изначально беремся за проект. Но мы неправы; вероятность успеха непредсказуема и, скорее всего, ничтожно мала или попросту иллюзорна. Как руководители обычно мы отличаемся высокой уверенностью (иначе мы бы даже не пытались что-то делать), но зачастую наша уверенность, в итоге лишенная иллюзий, оборачивается персональной ответственностью за проект.
