Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
ДВ: Неплохое предложение.
ПХ: Да, отличное, Я поехал в Америку, в Нью-Хевен. Там у него был институт. Я прошел курс, но применить его не смог. Через год поехал на семинар повышения квалификации Ионы, это было в Испании. У Эли хорошая память, и, увидев меня, он спросил: "Ну, ты заплатил за курс?" Я ответил: "Нет, для этого не было основания". Он пригласил меня для частной встречи. Меня об этом предупреждали! В понедельник утром у меня была с ним встреча здесь, в Роттердаме. Это было серьезное утро. Все, что я подготовил, вся работа, которую я здесь проделал, для него не значили ничего. Понимаете, я смотрел только на мою компанию и искал "бутылочное горлышко" на производстве тогда, когда у нас было много избыточных мощностей и ограничение определенно находилось на рынке! Но для меня это было нестандартным мышлением. Мне даже в голову не приходило, что Теория Ограничений может применяться не внутри фирмы, а в ее окружении.
ДВ: Это неудивительно, поскольку "Цель" описывает производственные проблемы.
ПХ: Да. Я просто был одним из тех глупцов, кто не умеют видеть всей картины. И тогда Эли показал мне более масштабную картину и более масштабное применение Теории Ограничений. Шаг за шагом он заставил меня думать, иногда просто крича на меня: "Думай!". Это было серьезное утро. Он описал эту историю в своей книге "Дело не в везенье" - история о производителе оберточной бумаги для конфет. В конечном итоге мы стали делать здесь деньги. Хорошие деньги. Какое-то время спустя я обнаружил, что мой племянник, владеющий 50% бизнеса, не очень занимался делами и брал из бизнеса больше денег, чем мы договаривались, так что мы решили разделить бизнес. Я провел разделение и дал ему возможность выбрать ту часть, которую он хотел. Мне даже в голову не приходило, что он решит оставить себе типографский бизнес, которым управлял я, и оставит мне поставку офисных принадлежностей - то, чем управлял он.
ДВ: Вы знали что-нибудь о поставке офисных принадлежностей?
ПХ: Нет, у меня не было об этой сфере ни малейшего понятия. Это была большая компания, четвертая или пятая по размеру в Нидерландах. И она была в ужасных убытках.
Конкуренция оказалась неожиданно крайне жесткой, цена являлась исключительным аргументом. Другие фирмы рассылали даже маленьким компаниям брошюры с перечнем товаров и указанием цен на передней обложке. Будучи оптовиком, я этого делать не мог. Все наши лояльные клиенты внезапно стали все больше и больше интересоваться ценами, Они спрашивали; "Как это возможно, что мы платим в два раза больше того, что указано на передней обложке этой брошюры?"
ДВ: Похоже на безвыходную ситуацию.
ПХ: Да, это было ужасно. У нас было около четырех-пяти тысяч клиентов и 20 продавцов. Единственное, что мы могли придумать, - снизить цены на ряд товаров. Это не могло дать долговременного выигрыша, но так делали все. Кроме этого, изменился привычный образ ведения бизнеса по поставке офисных принадлежностей: нам пришлось участвовать в тендерах - то, о чем раньше даже не слышали, - и сражаться за получение заказа с тремя-четырьмя конкурентами. В прошлом заказы на поставку офисных принадлежностей просто давались хорошо зарекомендовавшей себя местной компании. Теперь вопросом номер один стала цена.
ДВ: И что вы сделали?
ПХ: Мы построили "Дерево Существующей Действительности" как Эли это называет. И, конечно, на этот раз я не повторил ошибки - я строил это дерево не о нашей компании, а о ситуации клиентов: почему клиенты так настойчиво жалуются на цену? После долгих размышлений и обсуждений с продавцами мы пришли к выводу, что клиент считает, что снижение цены является для него единственной возможностью снизить общие затраты на офисные принадлежности и что он ничего не может сделать с теми огромными затратами, которые он вынужден нести, чтобы закупать запас офисных принадлежностей, хранить его и доставлять правильные веши правильным людям по всему офису. Я знаю, какую проблему клиент может из этого сделать. В любом офисе, если вы откроете ящики столов, вы найдете там такие запасы, что даже представить себе невозможно. И в то же время они криком кричат из-за какого-то конкретного товара, который приходится доставлять им на такси, так как они требуют нереально быстрого срока поставки. В Роттердаме мы вынуждены работать в условиях четырехчасовой поставки. Даже не двадцатичетырехчасовой. Это просто сумасшествие, если подумать, что речь идет об офисных принадлежностях. Это же не вопрос спасения жизней.
В итоге мы предложили нашим клиентам следующее решение: мы берем на себя всю их головную боль относительно того, кого в офисе какими принадлежностями и в каком количестве надо снабжать и в какое время. Мы предложили им установить шкафы с офисными принадлежностями. И шкафы, и их содержимое были на нашем балансе. Содержимое шкафов формировалось, исходя из потребностей определенных групп работников. Все, что они забирали из шкафа, считалось проданным, все, что оставалось в шкафу, считалось нашим товаром. Мы пополняли шкафы раз в неделю. Мы сделали так, чтобы клиентам было очень просто проверять нас. И, что было еще важнее, мы могли представить данные по потреблению по разным отделам и указать на те предметы, которые разошлись слишком быстро. Например, новые ножницы могут потребоваться служащему раз в три месяца, но не каждую неделю.
ДВ: То есть вы могли обнаружить кражи?
ПХ: Мы не называли это кражами, мы называли это излишним потреблением Но, конечно, это были кражи, я согласен. И неожиданно человек, отвечавший за офисные принадлежности, получал намного более действенные методы работы со своим нечестным персоналом.
Проблема не в том, сколько карандашей каждый израсходовал. Все знают, что люди уносят домой карандаши, они это делают машинально, и карандаши почти ничего не стоят. А вот картриджи с тонером - это уже другое лело. И когда кражи картриджей очень выросли, мы посоветовали клиентам купить у нас большие копировальные машины, такие, которые обычно домой не покупают. Так что эти шкафы были очень значительным изобретением. И хотя наши клиенты платили за товар на 20-25% больше, их общие затраты на обеспечение своих работников офисными принадлежностями сократились на 50%, потому что были устранены все внутренние проблемы из-за неправильного распределения товара, затоваренности и так далее. Их больше не волновала цена. Когда я два года назад продал мою фирму, проверка покупателем ее финансового состояния заняла довольно долгое время, так как он никак не мог поверить в то, что мы создали такую добавленную стоимость.
ДВ: Каковы были цифры?
ПХ: Обычная брутто-маржа в нашей отрасли значительно ниже 20%. Выше 20% уже подозрительно. У нас маржа составляла более 30%, а это большая разница. И мы не "обдирали" клиентов. Они были очень довольны нашим обслуживанием.
ДВ: Как вам удалось "продать" вашу концепцию клиентам?
ПХ: Мы создали отдел, который отвечал за организацию встречи с финансовым директором фирмы клиента, а не с тем сотрудником, кто обычно отвечал за закупки офисных принадлежностей, поскольку этот сотрудник просто боялся потерять работу, когда мы приходили к нему с нашим предложением. Мы делали короткий фильм о текущем положении в их офисе, о том, как сотрудникам немедленно требовались определенные товары, и тому подобное и как было бы здорово, если бы мы взяли на себя весь их запас и обязанности по обеспечению офиса конторскими товарами и решили их проблемы. И это отлично срабатывало. Около 30% визитов заканчивались подписанием контрактов. Я повторю, цена перестала быть проблемой.
ДВ: Для всех?
ПХ: Не совсем. У нас оставались некоторые клиенты, для которых цена была главным вопросом. Мы просто дали им совершенно другие условия. Мы сказали им, что, поскольку цена является для них самым важным фактором, им придется закупать у нас товар в больших количествах и не требовать быстрой поставки. Мы сказали: "Если вы хотите низкие цены, вам придется ждать". Что было для нас удобно в системе со шкафами - это то, что мы получали информацию о своих необходимых закупках за неделю до того, как мы должны были поставлять товар клиенту. Понимаете, мы не должны были поставлять то, что клиент использовал в течение недели, в тот же самый день, когда мы делали проверку содержимого шкафов. Мы поставляли это через неделю. И это дало мне возможность делать закупки на основе цены. Кроме того, я мог комбинировать мои заказы с заказами тех крупных клиентов, кто все еще хотел делать бизнес на основе цены.
ДВ: Должно быть, эти пару лет, пока Вы разрабатывали это направление бизнеса, были для Вас очень интересными.
ПХ: Да, было интересно, потому что ты выигрываешь в гонке. Конечно, сначала мы были относительно невелики. Мы были на четвертом или пятом месте в стране. И я всерьез боялся, что более крупные фирмы скопируют нашу идею со шкафами.
