Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Судя по приветственному гулу, которым сотрудники Disney встретили речь Джона, мы (как и просил Стив) помогли им понять, что они отнюдь не проиграли. Через много лет я спросил режиссера Натана Грено — к моменту сделки проработавшему в Disney Animation уже десять лет, — какие мысли приходили ему на ум в день объявления о слиянии. «Я подумал: теперь к нам вернется та компания Disney, на которую я хотел работать в детстве», — признался он мне.
В свой первый день в Бербанке я приехал в Disney Animation около 8 часов утра. Я хотел пройтись по офису, пока там еще не появились сотрудники, чтобы почувствовать магию места. Я попросил завхоза Disney Криса Хиблера устроить для меня небольшой тур. Мы начали с подвала. Первым, что я заметил, было странное отсутствие личных вещей на столах сотрудников. В Pixar рабочие места людей представляют собой виртуальные святилища индивидуальности — они украшены и перестроены так, чтобы выражать причуды и страсти занимающего место сотрудника. Рабочие места в Disney были совершенно стерильны и ничем не отличались одно от другого. Крис, с которым я поделился своим наблюдением, пробормотал пару уклончивых фраз и направился дальше. Это было странно, и я вернулся к этой теме через несколько минут — а Крис опять ушел от ответа. У лестницы, ведущей в самое сердце здания, я повернулся и прямо спросил Криса, почему работники столь творческой области не украшают свои рабочие места. Казалось, все здание выглядит из-за этого необитаемым. Неужели в компании действует особая политика по этому вопросу? Тут Крис остановился и признался: в целях произвести на меня «хорошее первое впечатление» всем сотрудникам приказали расчистить свои рабочие места.
Итак, нам предстояла большая работа. Отсутствие признаков индивидуальности на рабочих местах свидетельствовало о повсеместном отчуждении и страхе. Даже в столь незначительном вопросе, как украшение офиса, никто не осмелился ни выступить в защиту своего права, ни ослушаться начальства.
Это ощущение отчужденности проявлялось и в планировке самого здания. Нам казалось, что оно препятствует духу партнерства и обмена идеями, который мы со Стивом и Джоном считали фундаментом творческой работы. Сотрудники были распределены по четырем этажам, что мешало их беспрепятственному общению друг с другом. Два нижних этажа напоминали темницу с тоскливыми низкими потолками, небольшим количеством окон и почти полным отсутствием естественного освещения. Вместо творческого импульса это рождало лишь ощущение подавленности и изолированности. Расположенный на самом верхнем этаже «кабинет руководителя» был отгорожен от остального мира массивным порталом, препятствовавшим свободному проходу. Если совсем откровенно, я подумал, что это довольно паршивая среда для работы.
Поэтому прежде всего мы занялись перестановками и перепланировкой. Кабинеты руководителей на верхнем этаже мы превратили в две просторные комнаты, где создатели фильмов могли собираться на мозговые штурмы. Свои офисы мы с Джоном разместили на втором этаже, в самой гуще событий (естественно, без секретарских кабинок — своеобразных барьеров для доступа. Вместо них большинство секретарей получили нормальные офисы). Затем мы с Джоном убрали жалюзи со стекол в наших дверях, чтобы люди могли видеть нас, а мы — их. Наша цель — выражавшаяся в словах и действиях — состояла в буквальном смысле в обеспечении максимальной прозрачности. Вместо портала, отделявшего «нас» от «них», мы постелили на пол ковер, яркий узор которого, подобно дорожным полосам, направлял людей в сторону наших офисов. Мы сломали несколько стен, чтобы создать сотрудникам место для общения (прямо за нашими дверями) и оснастили его кофеваркой и снек-баром.
Все это может показаться символическими или даже поверхностными жестами, однако связанные с ними вполне ясные сигналы позволили заложить основу для более значительных организационных изменений. Впереди нас ждало еще больше работы. В главе 10 я уже рассказал вам о том, как мы ликвидировали «надзорную группу», которая контролировала производственные процессы и следила за тем, чтобы работа над фильмами шла строго по плану (а по факту лишь портила климат в коллективе). К сожалению, эта группа представляла собой всего один из множества иерархических механизмов, препятствовавших развитию креативности в Disney Animation. Мы изо всех сил пытались максимально быстро избавиться от них, но должен признаться — это оказалось нелегко.
Поскольку мы почти ничего не знали о сотрудниках, режиссерах или проектах Disney, нам был необходим быстрый аудит. Мы с Джоном попросили, чтобы нам рассказали о каждом фильме, находящемся в производстве, и я проинтервьюировал всех менеджеров и руководителей студии, продюсеров и режиссеров. Хотя я не почерпнул из этих интервью почти ничего нового, они все равно были ненапрасной тратой времени. Нас Джоном воспринимали как «новых шерифов в городке», поэтому было совсем неплохо показать моим собеседникам, что я — нормальный человек, с которым можно откровенно поговорить. Мы знали, что отношение студии к производимым ею фильмам необходимо менять, однако не понимали, связана ли проблема с отсутствием нужных способностей у руководителей или же дело в плохой подготовке. Для начала мы предположили, что всему виной тяжелое наследство и следует как можно быстрее переучить новых коллег. Однако «прощупать» настроения 800 человек (желают ли они расти и учиться?) в короткий срок не представлялось возможным.
Тем не менее мы решили следовать этой стратегии.
Нам нужно было создать новую версию Braintrust и научить сотрудников студии работать с этим механизмом. Хотя режиссеры и симпатизировали друг другу, каждый фильм в Disney сопровождался ожесточенной борьбой за ресурсы, поэтому между режиссерами не было тесных отношений. Чтобы создать петлю обратной связи, требовалось изменить это положение вещей.
Нам нужно было определить, кто выступает подлинными лидерами студии (иными словами, мы совершенно не считали таковыми лидерами тех, кто сидел в ту пору в руководящих кабинетах).
Было ясно, что между производственной и техническими группами тлеет внутренний конфликт. Насколько я мог судить, он был вызван элементарным взаимным недопониманием, а не какими-то серьезными проблемами.
С самого начала мы решили, что сохраним Pixar и Disney Animation полностью отделенными друг от друга. Это было критически важным решением, хотя и неочевидным для большинства людей. Они предполагали, что Pixar займется производством фильмов в 3D, а Disney ограничится 2D — или же мы сольем обе студии. Возможно, гадали другие, Disney в обязательном порядке заставят использовать инструменты Pixar. Однако краеугольным камнем любого решения нам виделось именно «раздельное существование» обеих студий.
Мы с Джоном ездили из Эмеривилла в Бербанк и обратно по крайней мере раз в неделю, как заведенные. Поначалу с нами ездил финансовый директор Pixar, чтобы помочь с внедрением некоторых процедурных изменений. Один из наших технических руководителей помог Disney реформировать свою техническую группу. За исключением этих случаев, мы не разрешали студиям заниматься какой-либо работой друг для друга.
Затем мы начали глубокое погружение в анализ того, что нам досталось.
Один ведущий руководитель Disney сразу же привлек мое внимание своим безапелляционным заявлением о том, что он не понимает, зачем Disney вообще купила Pixar. Этот любитель спортивных аналогий сравнил Disney Animation с футболистом, готовым нанести решительный удар по вражеским воротам. Он чувствовал, что Disney вот-вот решит свои проблемы — и наконец-то поставит жирную точку на своем 16-летнем периоде забвения, в котором не было выпущено ни одного фильма, занявшего первое место в каком-либо рейтинге. Мне понравились энергичность этого парня и его стремление к реваншу, но я сказал ему, что если он хочет и дальше оставаться в Disney, ему нужно понять, почему компания не находится на позиции, позволяющей нанести удар или решить проблему. Этот парень был довольно толковым руководителем, однако постепенно я понял: невозможно требовать от него разрушить структуру, которую он сам выстраивал много лет, — и с легким сердцем отпустил его. Он был настолько зациклен на действующих процедурах и собственной правоте, что просто не мог увидеть все минусы своего образа мыслей.
В конечном итоге я решил назначить на руководящую позицию человека, которого многие считали первым кандидатом на вылет из компании — главу Circle 7 Эндрю Миллстейна. Большинство людей были уверены, что ко всем, кто связан с «сиквелами» фильмов Pixar, мы с Джоном будем автоматически относиться как к проклятым, однако, честно говоря, это даже не приходило к нам в голову. Люди из Circle 7 не имели никакого отношения к решению делать сиквелы для фильмов Pixar; они были наняты всего лишь для того, чтобы делать свою работу. Эндрю показался мне вдумчивым человеком, желавшим разобраться в новом направлении движения компании. «Наши создатели фильмов утратили голос, — подчеркнул он мне суть проблемы, — сложность заключалась не в отсутствии у них желания выразить себя, а в дисбалансе сил в организации — не только внутреннем, но и между ней и всей остальной корпорацией. Именно этот дисбаланс и лишил творцов права голоса. У нас исчезло равновесие».
