Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
- Что-то вроде "Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем". Как вам?
- Это необходимое условие предъявляет довольно высокие требования, - замечает Грэнби. -Нельзя сказать, что в этом направлении нам есть чем похвасгатъся. Но если этого можно добиться, это, конечно, поможет.
Он не понял, думаю я про себя, но какой смысл его обижать. Дело не в том, что "это, конечно, поможет". Это необходимое условие. А если вы нарушите необходимое условие, вы не сможете достичь цели. Это и есть определение понятия "необходимое условие".
Мы в ЮниКо его нарушили. Мы уволили тысячи прекрасных работников. Мы даже не задумывались над тем, что это было нашей обязанностью обеспечить работникам доставляющее удовлетворение окружение. Не удивительно, что мы не делали денег. Как это возможно с деморализованным коллективом?
Вслух я говорю:
- Есть еще одно. Помните, к чему мы пришли, когда анализировали сегодняшний конкурентный рынок? Мы согласились, что рынок наказывает фирмы, не учитывающие его восприятие ценности продукта.
- Долго можно обманывать небольшое количество покупателей, - переделывает Брендон избитое клише. - Недолго можно обманывать большое количество. Но долго обманывать большое количество нельзя.
Клише это или не клише, но это верно.
- Что означает, - подхватываю я, - что теперь у нас есть еще одно необходимое условие: "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Вот и все. Больше никаких необходимых условий нам не нужно.
- Что значит "не нужно"? - не согласен Джим. - Ты хочешь сказать, что не существует других необходимых условий, кроме тех, которые ты назвал? А что насчет необходимости подчиняться правилам общества? Твой собственный пример о том, чтобы открыть банк, который будет работать ночью.
- Это охватывается условием "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Джим, подумай. Эти два необходимых условия охватывают весь моральный кодекс.
По его лицу понятно, что он все равно не согласен. Не удивительно, ведь на протяжении долгого времени мы считали, что ценности бизнеса находятся чуть ли не в противоречии с ценностями общества. Да, так когда-то и было, но не теперь.
Чтобы помочь ему переварить это, я говорю:
- Давайте я еще раз пройдусь по тому, с чем мы согласились. Мы согласились, что должны "Делать деньги как в настоящем, так и в будущем", "Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем" и "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Первое условие представляет традиционный взгляд тех, в чьей собственности находится фирма. Второе - это традиционный взгляд профсоюзов, представителей работников. А третье выражает подход, широко пропагандируемый всеми новыми теориями управления бизнесом. И мы как высшее исполнительное руководство фирм должны сделать так, чтобы наши фирмы обеспечили все три условия.
- Легко сказать, - хмыкает Грэнби. - Вся проблема в том, что они часто находятся между собой в конфликте.
- Нет, между собой они в конфликте не находятся. Существуют определенные принципы деятельности, которые находятся в откровенном конфликте с одним из них. И эти же самые принципы в конечном итоге вступают в конфликт со всеми условиями.
- То есть, - медленно говорит Джим, - нам необходимо понять, что конфликта между самими положениями не существует, что они не противоречат, а на самом деле дополняют друг друга.
- Совершенно верно.
- Алекс, скорее всего, прав, - поддерживает меня Брендон. - Мы как люди, верящие в то, что целью фирмы является делать деньги, все яснее видим, что два других положения являются необходимыми условиями для достижения нашей цели.
- То же самое происходит и в других лагерях, - добавляю я. - Покажите мне профсоюзных лидеров, считающих, что фирма, теряющая деньги, может обеспечить надежные рабочие места. Или приверженца качества, верящего в то, что фирма, теряющая деньги, может качественно обслужить свой рынок.
- А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? - не сдается Джим. - Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?
Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, - не могу я удержаться от соблазна уколоть его, - но ты прав. Положение о том, что бы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.
- Я знал, что мы были правы, - улыбается Брендон.
- Не попадись в ловушку, - предостерегаю я его. - То, что деньги можно измерить, - это просто результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу- деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения
- Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, -демонстрирует мою мысль Брендон.
- Похоже, пора заказывать ужин, - говорит Джим. - Мы уже начинаем нести чепуху.
Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня.
- Алекс, все это очень интересно, но ты пока еше ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.
- Я не согласен, - возражаю я. - По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.
- Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.
- Ты согласен, что стратегия - это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?
- Само собой разумеется, - соглашается он.
- И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий. которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости оттого, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения - это необходимые условия для ее достижения.
- То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в проти воречие, - заключает Брендон. - И как ты собираешься найти стра тегию, которая не будет противоречить ни одному положению, и как ты это поймешь? И даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?
- Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.
- Больше половины, - поправляет меня Грэнби.
- Пожалуй, - соглашаюсь я - Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.
Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:
- Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.
- Да, но как? - продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.
- Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.
- А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, - смеется Грэнби. - Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.
- Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок - это то же самое, что пытаться поймать ветер, - возражаю я. - Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.
Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.
- Это точно, методы прогнозирования ругают все, - поддерживает меня Джим. - Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды - это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?
- Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей
группы - сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.
- Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? - чуть не давится салатом Грэнби.
Я жду, пока он откашляется, и объясняю:
- Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под "незначительными изменениями". Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.
Брсндон и Джим кивают.
- Но я бы на этом не остановился, - продолжаю я объяснять. - После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.
