Эл Райс - Маркетинговые войны

Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника.

В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее.

Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. («Наша армия, – говорил Веллингтон, – состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов».)

Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми.

Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии.

Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять «кадровое преимущество».

Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из «спецов» можно. Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником.

А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.

По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет. «Белых воротничков» при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM – 8.

Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт.

Основой для этого убеждения служит мысль, что «все тайное становится явным». Иными словами, если вы располагаете «фактами», вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку.

Мы называем этот подход «мышлением шиворот-навыворот». Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов.

Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала.

Что такое правда? Внутри каждого человека есть маленький черный ящик. Когда кто-то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: «Это правда» или «Это неправда».

Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге, – пытаться изменить человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно.

Так что такое правда? Правда – это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя. Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней.

Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. «Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?»

Даже если на вашей стороне будет несколько «черных ящиков», их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение.

Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит. Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими.

Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он pможет заявить об этом миру.

Глава 3

Превосходство оборонительной позиции

Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.

Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции.

Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника.

И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы. С теми же предсказуемыми результатами.

В «чистом поле» исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них.

Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения?

Предположим, что «красные», у которых 9 человек, сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (то есть, у «красных» 50% преимущество). Только на этот раз «синие» занимают оборону, скажем, сидят в окопах.

Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3 выстрелов, и при этом выбывает один «красный» солдат.

Как изменятся шансы попадания «красных» – ведь целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9.

(Это соответствует сложности ведения «завоевательных» продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.)

После первого залпа «красные» по-прежнему превосходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5.

После второго залпа оно уменьшается до 5:4.

После третьего силы сравниваются – 4:4.

Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир «красных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет.

Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны. Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной.

Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне.

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер.

Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы. Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны.

Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидирующие позиции. Тяжело все-таки свергнуть короля с его трона.

Ivory – по мылу, Campbell – по супам, Coca-Cola – по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии.

Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, – недооценка силы оборонительной позиции.

Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента.

Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов. Western Union против всех в электронной почте.

«Героизм» – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу.

«А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну, – сказал Джордж Скотт в роли Паттона. – Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков».

В IBM нет героев. Никому не вручают медали посмертно. Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения.

Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.